“希望”－－饲料市场实战录
公司按这套战术一打，别说，真还造成了供不应求的局面（当然，这跟当年的设备能力不大也有关）。
一个新公司如何布点，如何确立目标市场，这是搞好销售颇为重要的一环。大多饲料厂家，都不愿忽略近处市场，布点都知道波浪式的远稀近密的原则。但实践中也没几家饲料厂在近处市场有大的销量。永行董事长说：近处市场不补贴运费，利好，是肥肉，也是硬骨头，得安上钢牙才能啃动。
永行董事长曾在会上规定：一般在饲料厂10公里内不宜设经销户（这是北方大平原，丘陵、山区等交通不便的地方可近一些），最好直销。10公里至50公里应是密集布点区，该区不宜设总经销，只设分销点。50公里外，可设总经销，但给辖区不宜过大。100公里外，一个县才可给一个总经销。200公里外怎么设都无所谓了。
有人可能会说：“你说话轻松，如果中国只有你这么一家饲料厂可能差不多。”的确是。想好想，可做，却太难。
最难的莫过于打近处市场。我们知道，一般经销户都喜欢销远处的产品，远处产品养殖户难知详情，赚头大，而近处弄不好会把生意做“翻墙”，即养殖户直接到厂家去买饲料。所以经销户常常百般贬低近处厂家的饲料。近年来，养殖户对经销商的依赖性很强，他们大多数是从经销户那儿赊料喂，所以一般是经销户赊什么，他们喂什么。
我们公司附近的鸡饲料市场特别火，有人说它建在鸡圈里。永行董事长指示我们公司要打一场巢窝保卫战。怎么打？一时拿不出好主意。正在我为打近处市场拍脑袋时，市领导来公司了。听说希望集团总部正准备投上亿巨额资金搞一个大型项目—建赖氨酸厂，他们想把这个项目拉过来。我答应帮忙，但也顺便提到请市里帮忙打开本地市场，以让总部感到此地投资回报好，下一步投资才有兴趣。市里求“投”心切，马上派一副市长带领小康办出面，由市里出资金，各镇小康办往养殖户家赊，效果非常好，本地市场的销量直线上升。
但是这种方式运作一段时间后开始出现问题，我果断地指示销售部放弃这种方式，过渡到扶持一些由我公司确定的新的经销户，以新的经销户服务养殖户。对一部分有资金的养殖户，公司允许他们直接在公司拉货，公司把经销利润分一些给他们。于是，公司就这样让经销户与养殖户和平共处起来。
由于近销运距近、运费低，争夺市场份额非常有力，外来料的销量急剧下降，一些销外来料的经销户都哀声叹息，感到自己的买卖是兔子的尾巴—长不了啦。
但天有不测风云，正当我公司巢窝保卫战就要高歌凯旋的时候，公司在搬家时将一批总部发来的预混料搞混了，死了一些鸡。尽管我们慷慨赔付，但在此地的销量还是一落千丈。
这既是一个成功的战例，也是一个失败的战例，但着眼于近处市场并巧借外力攻占之这种销售策略是对的—这是永行董事长后来给我们下的结论。
仓储式销售的难点多，如货款难控制，经营难管理，费用高，有可能被当地经销户找麻烦等。但有的市场需要强行抢滩登陆，仓储式销售是最好的战术。关键要看是否值得，能否控制。
我们公司南面，仅七公里左右有一个小镇，是猪、鸡混养区，存栏量大，镇上卖饲料的达十多家，他们平时矛盾重重，可当我公司的饲料要进入时，他们却空前一致地结成了统一战线，发起了联手抵抗运动。
找不到经销户，公司门市也无法把饲料直销到养殖户手中，怎么办？公司果断地决定在那儿设仓储式销售。
那里设仓储式销售有几个条件：一是距离近，方便收回货款，能规避货款风险；二是工作容易管理、监控；三是如果出现经销户挑起的对抗，公司有能力及时处理。
分析了上述有利因素，公司开始制定价格。需要注意的是，公司在此进行仓储销售只是权宜之计，打开市场后，最终还得交与经销户。因此，在制定
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