立邦漆：让专业的人专心做事（下）
对于区域促销活动的策划、组织，立邦销售系统中的各分支机构有很大的当地化决策的权力，这也是他们的职责之一。这也使得分支结构能够根据具体的销售状况和消费喜好，迅速制定出适合当地客情的促销方案，而不强求“全国一枝花”；从另一方面，也能加速每个办事处和服务中心的市场运作能力的自我提高。当然，促销申请、费用计划、效果评估都有系统的流程来监控管理，利用连贯上下的网上促销模块，各地服务中心可以很方便的申请方案，管理者也能及时审批和跟踪实际运行状态，所有人也都可以共享来自其他地区的促销案例。
我们经常会看到立邦漆和许多著名品牌，如百事可乐、肯德基、雀巢捆绑在一起的丰富的产品促销；还有和当地大卖场、出租车公司、新华书店等合作的“亲近而实惠”的消费者奖励；也有直接深入到社区、专业市场、单位厂矿等带有服务内容的产品展示和社区服务。特别是后者，实施范围和举办频率都很大，并且纳入到全国每一个办事处和服务中心的常规工作日程。很多服务中心，在双休日和节假日，常常是留下一个人“留守”，其余的统统上“市场”、进“小区”，“做促销”成了服务中心人员主要的“假日休闲方式”。
立邦的一位销售经理对他的同事们曾这样说：我们的产品不是玩具，不好玩；不是食品，不好吃；但，感受者都一样，都会落实到一个个鲜活的人，包括经销商和终端消费者。所以，我们的促销要更多的体现我们品牌的亲和，更多的帮助消费者去想象使用我们产品后能够获得的那种“感觉”。立邦的这种促销的方式和频次，很多人觉得不象是在卖涂料，倒像是在卖快速消费品。实质上就是想通过这种人性化的的促销表现和生动化的产品陈列，在形成品牌区隔的同时，也能够帮助人们消除对涂料产品的认知壁垒，促进购买兴趣及偏好的产生。如果没有这种近距离、人性化的地面“互动”，立邦的“处处放光彩”可能就仅仅存在于广告画面上的那几秒几分……
在传统销售渠道的应用中，渠道的“话语权”总是偏向于生产商、代理商或大零售商中的一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事端，谁都想在供应链上扮演那位能号令天下的“秦皇帝”。几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡与较量都在天天上演。新渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司策略的重点，都倾己所能，力图成为“渠道船长”。
和许多品牌一样，立邦漆，在与代理商、经销商的合作中、在它畅销的产品和强势的品牌背后，也面临过来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。
正如优识资讯系统公司在一篇分析渠道报告中所述：成为“龙头产品”是每个生产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品售价低廉。并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供价。为了获取即定利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的利润危机，但同时也大大地分散了营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是，分销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信：销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响
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