立邦漆：让专业的人专心做事（上）

色彩有很多，总有一种色彩适合你，而不强求你一定要是什么颜色！他的上司也会帮助他明确自己的位置和方向。具体通过“Setting Work Objectives”(建立工作目标)来实现，将这种个人目标，分解到半年度，成为每个人都要有的属于自己的、现实的A、B两类工作目标。A目标是你所辖部门或你个人存在的条件，是必须完成的，是数量、任务型的；B目标是为了确保A目标的成就，而确定的有关效率、风险、问题、措施内容的细分目标；然后，还得将这些“Work Objectives”变成可实行的“步骤”，并给每个步骤计划上时间界限；最后，就可以根据这样的“时间表”，计划出你要申请的相应“资源”。我的上司也曾经这样苦口婆心的，和我讨论我的年度工作目标以及个人职业发展，也是第一次遇到有人用“面对面”方式说出对我的意见与不满，当然还有建议与期望。

　　此后的业绩跟踪指导也围绕着以上这些工作目标。就销售系统而言，区域销售经理帮助下属员工建立个人目标后，将从代理商网络发展、客情维护、分销状况、渠道平衡、价格控制、帐务管理、新产品销售、重点客户发展、工程产品开拓、普通商店及专卖店发展、店主及营业员培训、市场信息反馈、消费者投诉、地方公共关系等多方面进行指导与帮助。以“地区销售代表”岗位为例，他的上司还会就以下的“细分问题”，对他督促考核：

　　·对代理商的运营情况是否了解到位；

　　·价格控制与销售目标是否达到平衡；

　　·代理商自身网络建设是否到位；

　　·是否把公司的最新政策及时传达给代理商；

　　·对代理商的疑问和投诉是否及时解决或反馈；

　　·帐务、发票是否及时核对、确认并返回；

　　·商店标准（专卖店或放心店）是否执行，营业员管理是否到位；

　　·商店的销售统计信息是否及时、准确；

　　·对商店的各项支持是否合理(主要指广告品\促销品等)；

　　·围绕商店的配套支持是否建立科学的信息档案；

　　·销量增长是否完成计划；

　　·是否能够发现市场新的增长点并及时反馈；

　　·是否能够准确定位目标市场,最大程度的降低工程风险；

　　·是否能够合理发掘具有相应实力的工程代理或合作伙伴；

　　·是否与重点客户建立稳定的客户关系和沟通渠道；

　　·是否积极主动了解公司产品性能及竞争对手情况；

　　·是否主动正确的理解并执行公司的各项规定和政策；

　　·是否具有创造性，能够主动尝试用各种新的方法解决市场问题；

　　·是否能够在准确了解市场的基础上,合理的制定促销计划；

　　……

　　在年中和年底，对所有员工，都有一次概括性的评估与校正，帮助被评估者检验工作成果和校正工作方法。以销售管理岗位为例，评估方向大致根据被评估员工的以下几项展开：业务管理能力、专业知识和技能、内外部客户满意度、工作效率及独立性、工作品质、计划、分配工作目标的能力、协调和建立团队能力、培养和辅导下属、新思想及持续改进的能力、环保及安全意识以及销售目标完成状况等其他指标。这样的综合评估虽然一年只有二次，但压力却是长期的，每个员工都希望自己的付出得到组织的认同，如果还能超越公司的期望，那更是一件快乐的事。

　　相对于同业，立邦销售系统的职能设置与同业有着很大的差异。一个区域市场的销售与服务，一般会有这么几类人从不同的方面进行拓展维护：针对常规产品代理商的销售代表、针对工程应用客户的工程销售代表、进行商店分销管理的服务代表、指导产品应用和消费者问题解决的技术代表，还有所属办事处、服务中心的其他销售支持人员。这个队伍是庞大的，按照客户需求进行的这种专业分工，使每个人专注于自己的领域，锻炼自己的职业特长；同时注重同事间的协作，在认同“共同价值”的前提下，让客户效益最大化。在很多方面，对客户而言，立邦的销售人员更像一个“服务人员”，他所要做的，就是综合不同的企业内部的和外部的资源，促进“销售”的增长。因此，每次销售会议常常是热烈的，可以感受到每个一线人员在对销售指标关注的同时，对销售问题、市场障碍的解决方法也保

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