打造国际企业——施振荣、柳传志、李东生谈中国企业国际化之路
----在新经济形势之下，可能每个企业管理者都对品牌有着不同的理解，对品牌在企业中的定位有着不同的评判。尽管理解与定位不同，企业管理者对品牌作用基本内涵的认可是一致的。正如美国品牌价值协会会长拉里莱特所言：“一个企业只有拥有了一流的品牌，才可能占有未来的市场。如果没有这样一个品牌优势，企业最终将失去它的市场。”
----中国企业如何自创品牌，如何行销世界？台湾IT界的知名企业家宏集团董事长施振荣、联想控股董事局主席柳传志、TCL集团总裁李东生各有独到的见解。
----本地化是首要
----记者：宏走品牌国际化道路的时间相对较长，采取了什么样的国际化策略？ ----施振荣：当产品有创新性、领先的时候，就要走国际化道路，打自己的品牌。Acer刚开始的国际化策略是“乡村包围城市”。在国际化早期，我们的资源比较少，于是就从欧洲、东南亚、南美等地区市场的小国家开始。等有了很大基础后，我们才进入美国市场。因为，美国市场需要投入很多资源，全世界最强的电脑公司都在美国。虽然我们的业务在美国不断成长，但在美国的经营一直不是很好。
----记者：在宏10多年的国际化奋斗过程中，您最切身的体会是什么？
----施振荣：国际行销当然包含创造品牌。我思考这个问题已经26年了。我最大的感受是，一个外国公司进入一个市场，也要像本土企业一样长期耕耘、长期投入。
----如今，个人电脑（PC）已没有什么创新余地了，主要技术受制于Intel和Microsoft。这种情形下，PC的市场销售管道、服务管道变得很重要。在PC没有差异化的情况下，竞争已变成厂商间纯行销上的竞争，行销就要实行本地化策略。
----宏已经在各地投入很多资源。尽管，我们在美国也投入了很多资源，但再多的资源都比不过美国公司，所以一直无法占得先机。但是，在欧洲，我们就有机会变成第一。在意大利，宏占有当地32%的笔记本电脑市场份额，所有职员都是意大利当地人。
----在美国，我们吃了很多本地化不利的亏。举一个例子，卖电脑最重要的是售后服务。一般来讲，美国企业售后服务的费用要占其营业额的3%～4%，但在亚洲，只占2%，而我们在美国的售后服务费用超过10%。类似情形，在别的地区与国家，我们并没有碰到过。
----在美国受阻后，我们调整了国际化策略，关注如何利用现有全球知名度在一些地区持续发展。同时，我们开始寻求一些有创意的产品或者服务。
----记者：本地化程度不够，是造成宏在美国售后服务成本居高不下的原因？
----施振荣：本地化经营，最关键的是人才。在美国，我们吃了先天性的人才亏，因为我们没有办法找到一流的人才为我们服务，这一直挑战着本地化管理能力。 ----品牌体现综合实力
----记者：在施先生的经验里，有两点很重要：第一，他认为现在PC已经没有什么创新机会了；第二，现在的电脑厂商将更多地像纯粹的行销商。因而，本地化是个不可避免的问题。柳总，您怎么看？
----柳传志：在这个问题上，我的体会可能跟施先生不完全一致。
----联想一开始就冲着做品牌公司去的，但是，我们先将精力放在树立本土品牌上。我们有一个非常高的目标——希望用10年左右的时间成为一个国际品牌公司。但是，当前我们先按兵不动。 ----1997年前后，联想塑造本土品牌逐渐形成势头后，我曾带领联想的高层到台湾访问。在台湾，我们接触了很多IT厂商，他们都有非常强的规模制造和研发能力，但他们绝大多数都选择了ODM道路，只有宏一家非常艰苦卓绝地在打造品牌，但进展并不顺利。一个重要原因是，台湾本地市场太小。大陆有这么巨大的本地市场，当然先要把本地品牌做好，把基础打得更扎实，再做其他考虑。于是，我们就在台湾日月潭开了个会，决定暂时停止打造国际化品牌的策略。
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