商业化“冲动”：中国特色
时间:2007年02月10日 作者:马瑞光 点击:
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dent-count: 2.57">为了打破这种“瓶颈状态”，大型厂商纷纷将1级批发商吸收为子公司，绕开2、3级批发商直接对零售企业批发商品（2、3级批发商后来有很多变成了大型零售店），并将零售商通过回扣和非价格补助形成系列店。这就形成了当时大型电器厂商对零售商的“系列化”和“排斥批发商”的潮流。
独立于厂商之外的批发代理店不能适应竞争日益激化的竞争，松下开始构筑地区销售公司网络。地区的销售公司的设立是通过松下对“代理店”的资本参与的形式进行的，通过松下与代理店共同出资、由松下派遣干部等方法，在60年代中期将所有“代理店”全部收编整理为地区销售公司。
松下对于系列店，主要通过提供商标和经营知识将流通渠道系列化，形成专有的销售店系统。第一步是建立本公司商品的批发公司，接下来建立代理店、特约店、直营店体系，并和零售店签订排他性契约。将这样建立起来的批发零售体系置于自身的管理之下，作为商品战略的一环。同时继续设立回扣制度，根据销售期间、销售数量，将利润的一部分分配给销售系统。设立严格的价格管理制度，禁止廉价出售商品，对于超过本公司规定价格水平出售商品的批发零售业者停止供货或取消商品经营权。
为了对抗大型零售店的扩张，在80年代和90年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理，最多时达2万7千店的松下系列店，至90年减少到24000店，进入90年代进一步缩小，至2001年进一步减少到2万家左右。
这是90年代初的一组数据：
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