四步搭建企业内部培训体系
时间:2007年02月09日 作者:张会亭 点击:
加入收藏 有效营销
前言：
这段时间关于搭建企业内部培训体系的事情我谈得比较多，陆续推出了《如何搭建企业内部营销培训体系》（以下简称“文章1”）和《企业内训模式的探索与创新》（以下简称“文章2”）两篇文章，今天我就将我的主题思想作一下简单的归纳，先让大家在心目中形成一个明确的培训体系整体架构。就像建造一幢大楼，只要框架搭好了，其他完善和装修的事情就都显得容易了。
其实，关于培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。
1、谁来讲（WHO）
联想董事局主席柳传志关于企业管理有个著名的“三字经”就是：“搭班子、定战略、带队伍”。可见，他把“搭班子”放在了第一位。同样道理，企业培训体系的搭建也应该首先解决“搭班子”的问题，具体来说就是解决“谁来讲”的问题。这一点我在“文章1”中详细对比了企业内部培训讲师和外聘培训讲师的各自专长与特色。简单一句话归纳就是：外聘培训讲师在培训形式和表达风格上要略胜一筹，而内部培训讲师则在对企业培训需求的准确感知、培训症结挖掘以及培训后的跟进管理与考核方面上要有明显的优势。
就我个人而言，我比较倾向于企业自行搭建内部培训团队，不但在前期要不惜花重金来大力培养，还要赋予内部培训讲师对培训对象一定的管理和考核权力。毕竟企业最终追求的还是经济效益，而不是一些花拳绣腿的东西，“培训＋管理＋考核”式的方式永远要比单纯追求培训现场的“爆棚效果”有意义得多。
这里可能会有很多企业在担心这样两个问题，第一就是如果内部讲师授课方式不得当而影响了学员接收效果，则达不到预期的培训目标怎么办，那时候所谓的跟进与考核都将无从谈起；第二就是如果花重金培养内部培训讲师，但他们“出师”之后跳槽怎么办，那时候将是“赔了夫人又折兵”。
其实这两个问题完全可以归结为一个问题，那就是内部培训团队的培养和管理问题。我在“文章1”中更为深入地重点探讨了企业内部培训团队组建后的“分级式管理”。在培训团队内部实行“微调式晋升机制”，满足不同培训人员的等级感和荣誉感，同时还要建立相应的约束机制和对培训队伍的考核。
最后，实行“民主集中制”（每位讲师的培训方法和技巧要百花齐放，实行“民主”；而企业领导对培训团队的管理进行有效监控与考核，实行“集中”）必将成为解决企业培训体系中“谁来讲”的问题的最有效办法。
2、怎么讲（HOW）
在明确了“谁来讲”之后，我们马上面临的一个问题就是“怎么讲”。这也是一个让企业领导和内部培训师颇为头疼的问题。首先，自己在培训技巧和方式方法上比外聘职业讲师已经是“矮了半截”，再加上都是同处一个公司“抬头不见低头见”的同事，颇显得有些不好意思。于是脸一红，便“演砸”了。
所以，引导企业内部培训团队做好培训工作的最重要因素就是首先要有足够的自信。做到昂首挺胸、落落大方、从容不迫、侃侃而谈。如果还没有达到这个“境界”，那么你不妨先认真分析一下你比这些外聘职业讲师的优势在哪里。比如：你比他们更了解本公司的背景情况，你比他们更清楚本公司的市场现状，你比他们更明确受训学员的层次，你比他们更明白公司的真正培训需求在哪里……想想这些，他们算个D，他们能讲好的，我也能讲好！他们不就是会临场发挥几个“荤笑话”吗，不就是会带领大家做一些无聊的游戏吗，你在心里一直默念这样一种信念：我虽然没有他们玩得那么“花哨”
这段时间关于搭建企业内部培训体系的事情我谈得比较多，陆续推出了《如何搭建企业内部营销培训体系》（以下简称“文章1”）和《企业内训模式的探索与创新》（以下简称“文章2”）两篇文章，今天我就将我的主题思想作一下简单的归纳，先让大家在心目中形成一个明确的培训体系整体架构。就像建造一幢大楼，只要框架搭好了，其他完善和装修的事情就都显得容易了。
其实，关于培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。
1、谁来讲（WHO）
联想董事局主席柳传志关于企业管理有个著名的“三字经”就是：“搭班子、定战略、带队伍”。可见，他把“搭班子”放在了第一位。同样道理，企业培训体系的搭建也应该首先解决“搭班子”的问题，具体来说就是解决“谁来讲”的问题。这一点我在“文章1”中详细对比了企业内部培训讲师和外聘培训讲师的各自专长与特色。简单一句话归纳就是：外聘培训讲师在培训形式和表达风格上要略胜一筹，而内部培训讲师则在对企业培训需求的准确感知、培训症结挖掘以及培训后的跟进管理与考核方面上要有明显的优势。
就我个人而言，我比较倾向于企业自行搭建内部培训团队，不但在前期要不惜花重金来大力培养，还要赋予内部培训讲师对培训对象一定的管理和考核权力。毕竟企业最终追求的还是经济效益，而不是一些花拳绣腿的东西，“培训＋管理＋考核”式的方式永远要比单纯追求培训现场的“爆棚效果”有意义得多。
这里可能会有很多企业在担心这样两个问题，第一就是如果内部讲师授课方式不得当而影响了学员接收效果，则达不到预期的培训目标怎么办，那时候所谓的跟进与考核都将无从谈起；第二就是如果花重金培养内部培训讲师，但他们“出师”之后跳槽怎么办，那时候将是“赔了夫人又折兵”。
其实这两个问题完全可以归结为一个问题，那就是内部培训团队的培养和管理问题。我在“文章1”中更为深入地重点探讨了企业内部培训团队组建后的“分级式管理”。在培训团队内部实行“微调式晋升机制”，满足不同培训人员的等级感和荣誉感，同时还要建立相应的约束机制和对培训队伍的考核。
最后，实行“民主集中制”（每位讲师的培训方法和技巧要百花齐放，实行“民主”；而企业领导对培训团队的管理进行有效监控与考核，实行“集中”）必将成为解决企业培训体系中“谁来讲”的问题的最有效办法。
2、怎么讲（HOW）
在明确了“谁来讲”之后，我们马上面临的一个问题就是“怎么讲”。这也是一个让企业领导和内部培训师颇为头疼的问题。首先，自己在培训技巧和方式方法上比外聘职业讲师已经是“矮了半截”，再加上都是同处一个公司“抬头不见低头见”的同事，颇显得有些不好意思。于是脸一红，便“演砸”了。
所以，引导企业内部培训团队做好培训工作的最重要因素就是首先要有足够的自信。做到昂首挺胸、落落大方、从容不迫、侃侃而谈。如果还没有达到这个“境界”，那么你不妨先认真分析一下你比这些外聘职业讲师的优势在哪里。比如：你比他们更了解本公司的背景情况，你比他们更清楚本公司的市场现状，你比他们更明确受训学员的层次，你比他们更明白公司的真正培训需求在哪里……想想这些，他们算个D，他们能讲好的，我也能讲好！他们不就是会临场发挥几个“荤笑话”吗，不就是会带领大家做一些无聊的游戏吗，你在心里一直默念这样一种信念：我虽然没有他们玩得那么“花哨”
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。