光明乳业：危机面前问战略
时间:2007年02月09日 作者:未知 点击:
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“轻资产战略”的误导
光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年花巨资聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议，是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明对此非常兴奋，认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。
然而“轻资产战略”存在致命缺陷，它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达至业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。这很容易地把处于竞争中的企业拉入深渊。实际上，美国安然公司就是运用轻资产战略的典型。麦肯锡曾在其期刊《麦肯锡高层管理论丛》（McKinsey Quarterly）中标榜过安然的这种做法，并以安然进入水行业为例，认为这是“一个利用公司无形资产的机会，比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开发的技能”。然而事与愿违，安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败，象水业务就以亏损2.87亿美元告终，公司只能通过做假帐虚增利润，最终丑剧落幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于，企业绩效的取得，发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达至稳定绩效，并迟早使泡沫破裂。
麦肯锡推崇的另一个轻资产战略典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做，恰恰在于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力，能吸引到大量顾客来购买自己的产品。解决顾客课题之后，如何实施轻资产战略达至全球化生产和销售，对耐克来说是次要问题。
耐克能，光明却不能。光明由于受轻资产战略所误，将重点放在企业内部运营管理上，外部的市场压力不断传导到内部，在危机事件之前已逐渐暴露出问题。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。光明的轻资产战略实现了快速扩张，但看得出来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”。
轻资产战略讲究共性运营，而忽略对竞争定位的考量，是它重内轻外缺陷的另一个面向。战略原本是军事上的专业术语，指在和敌人正式交锋前把军队部署到对己最有利的位置，它有两层含意：一是选择最具优势的位置，二是部署军队。在商业战略中，这两层含意分别是指“确立定位”和“配置企业资源”。迈克尔•波特在《什么是战略》论文中论述，战略即是创建一个独特、有利的定位，涉及不同运营活动之间的配称。轻资产战略只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合，也就不能有效地争夺顾客。
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