双星：不断创新拓展市场
时间:2007年02月08日 作者:刘成 胡… 点击:
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个国家和地区。
伴随着全钢子午线轮胎销售的成倍增长，双星轮胎总体实力排名进入国内轮胎行业前5位。
机制创新
“在我刚进双星的时候，做梦也想不到我这个地地道道的农村青年，有一天能当上管理数百名员工的一厂之长。”————双星集团热电厂厂长周士峰
在企业“上山下乡”和扩大生产规模之后，双星在短短的几年内从农村招收了大量的工人。但是这些新招聘的员工，总体上文化程度不高，受知识水平、业务技能等多方面的限制，“不敢说、不敢想、不敢问、不敢干”等旧观念制约了他们的进一步提高。双星决定帮助他们完成这种转变。
首先，双星以工资、人事制度改革为契机，推行农民工与城市工人待遇相同的分配制度，即所有双星人一律都是合同工，没有“农民工”和“正式工人”之说，所有员工拿岗位工资。集团还规定，“农民工”的称谓在双星要改为“新型工人”，干得好的也可以当班组长，当企业的管理者。
双星集团热电厂厂长周士峰告诉记者：“在我刚进双星的时候，做梦也想不到我这个地地道道的农村青年，有一天能当上管理数百名员工的一厂之长。”1992年，当双星集团到周士峰的老家沂蒙老区建厂招收工人的时候，周士峰报了名。刚进双星不久，他就认识到————只要进入双星，所有人都在一条起跑线上，都能凭借自身能力和努力得到提拔重用。这让周士峰干劲十足，他把全部精力放在钻研业务上，先后创新改造了悬挂运输机、出型压沿线、炼胶平板制帮设备、自制扒楦机等设备，为企业创造效益近300万元，他本人也被提拔为维修班长、厂长助理，2003年又被调往双星集团热电厂担任厂长，从一名农村青年变成了管理骨干。
从上个世纪80年代开始，当越来越多的农民工进入双星集团生产一线的时候，双星就开始逐步改革用工制度，在企业内部建立起开放的新型用工机制。“没有那么多的农民出身的工人，没有他们充满智慧的贡献，就没有双星的今天。”汪海对这些员工们有着特殊的感情。
“早在十多年前，双星在企业管理上就注重人本观念。”双星人这样评价自己的管理机制创新。双星的“以人为本”的管理理念包括两个方面，一是强化完善个人的岗位责任，二是明确每个员工的个体利益。
在一些企业的管理体制里，往往是很多人都参与一条业务线的管理，不仅造成人浮于事，出了问题的时候很难明确责任人，而且当很多关联业务进行相互协作的时候，效率低下。在双星，这种“多对一”的管理模式被改革成了“一对多”，也就是很多业务的直接负责人都是一个部门，甚至是一个人，这样企业内部的管理线就非常清晰，相关业务合作的时候也就从不同部门之间的业务协调变成部门内部的业务整合，不但提高了办事效率，而且也从源头上避免了责任不清。岗位责任的明确和强化不仅仅使双星管理效率得到了提升，而且使企业的管理人员得到了大幅的精简，现在双星集团这个5万人的企业，非生产性管理人员不到50人。
在双星，员工工作质量的好坏和工作业绩的大小，与其收入直接挂钩，天天公布员工的工资收入，倡导让广大员工“靠拼搏、靠智慧、靠勤劳先富起来”
伴随着全钢子午线轮胎销售的成倍增长，双星轮胎总体实力排名进入国内轮胎行业前5位。
机制创新
“在我刚进双星的时候，做梦也想不到我这个地地道道的农村青年，有一天能当上管理数百名员工的一厂之长。”————双星集团热电厂厂长周士峰
在企业“上山下乡”和扩大生产规模之后，双星在短短的几年内从农村招收了大量的工人。但是这些新招聘的员工，总体上文化程度不高，受知识水平、业务技能等多方面的限制，“不敢说、不敢想、不敢问、不敢干”等旧观念制约了他们的进一步提高。双星决定帮助他们完成这种转变。
首先，双星以工资、人事制度改革为契机，推行农民工与城市工人待遇相同的分配制度，即所有双星人一律都是合同工，没有“农民工”和“正式工人”之说，所有员工拿岗位工资。集团还规定，“农民工”的称谓在双星要改为“新型工人”，干得好的也可以当班组长，当企业的管理者。
双星集团热电厂厂长周士峰告诉记者：“在我刚进双星的时候，做梦也想不到我这个地地道道的农村青年，有一天能当上管理数百名员工的一厂之长。”1992年，当双星集团到周士峰的老家沂蒙老区建厂招收工人的时候，周士峰报了名。刚进双星不久，他就认识到————只要进入双星，所有人都在一条起跑线上，都能凭借自身能力和努力得到提拔重用。这让周士峰干劲十足，他把全部精力放在钻研业务上，先后创新改造了悬挂运输机、出型压沿线、炼胶平板制帮设备、自制扒楦机等设备，为企业创造效益近300万元，他本人也被提拔为维修班长、厂长助理，2003年又被调往双星集团热电厂担任厂长，从一名农村青年变成了管理骨干。
从上个世纪80年代开始，当越来越多的农民工进入双星集团生产一线的时候，双星就开始逐步改革用工制度，在企业内部建立起开放的新型用工机制。“没有那么多的农民出身的工人，没有他们充满智慧的贡献，就没有双星的今天。”汪海对这些员工们有着特殊的感情。
“早在十多年前，双星在企业管理上就注重人本观念。”双星人这样评价自己的管理机制创新。双星的“以人为本”的管理理念包括两个方面，一是强化完善个人的岗位责任，二是明确每个员工的个体利益。
在一些企业的管理体制里，往往是很多人都参与一条业务线的管理，不仅造成人浮于事，出了问题的时候很难明确责任人，而且当很多关联业务进行相互协作的时候，效率低下。在双星，这种“多对一”的管理模式被改革成了“一对多”，也就是很多业务的直接负责人都是一个部门，甚至是一个人，这样企业内部的管理线就非常清晰，相关业务合作的时候也就从不同部门之间的业务协调变成部门内部的业务整合，不但提高了办事效率，而且也从源头上避免了责任不清。岗位责任的明确和强化不仅仅使双星管理效率得到了提升，而且使企业的管理人员得到了大幅的精简，现在双星集团这个5万人的企业，非生产性管理人员不到50人。
在双星，员工工作质量的好坏和工作业绩的大小，与其收入直接挂钩，天天公布员工的工资收入，倡导让广大员工“靠拼搏、靠智慧、靠勤劳先富起来”
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