达能并购乐百氏遭遇“七年之痒”
时间:2007年02月08日 作者:伍静研 点击:
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7年前,中国饮料业巨头乐百氏被达能收归麾下。从那个时候开始，乐百氏就几乎从媒体上消失了。
今年1月初，《中国经营报》报道《乐百氏年亏损过亿达能大规模清洗民族品牌员工》。报道称，2006年9月1日，法国人杜汶杰接任乐百氏业务，杜汶杰的正式身份是达能中国区饮料总裁，乐百氏是其负责的众多中国饮料业务之一。这是6年来，达能首次让法国人直接出任乐百氏总裁一职。
据《中国经营报》报道，从2006年9月起，乐百氏开始了大规模裁员，仅华北市场部，原本10人的队伍有7人被遣散，包括2名财务人员。大区的财权也被总部收回，华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职，剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监刘志明被调离……在这次的“架构调整”中，近30%的销售人员被裁。
《第一财经日报》向乐百氏官方求证此事，乐百氏拒绝接受采访。记者采访了一些曾经在乐百氏工作的人员，他们对达能入主乐百氏近七年的发展历程发表了自己的看法。
企业文化融合艰难
一位乐百氏的前任高管表示，达能收编乐百氏后，企业文化的融合一直是个突出的问题。
据这位人士回忆，在老乐百氏时代，创业家何伯权身上更多体现广东民营企业家较注重的个人风格，在这种背景下，何伯权旗下的骨干也受耳濡目染，企业上下,“创业”、“建渠道“、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。
另一位乐百氏前人事部员工称，“当时销售一线与后方决策沟通随意，形式多样，除了开会，打牌、唱歌都可以。所以其时大家对做市场的确比较齐心。”
达能入主一年后，随着乐百氏创业几大元老的离开，新乐百氏的管理风格也在发生变化。
随着以香港为主的高层管理人员的到位，西式风格的市场绩效管理对市场的影响开始明显。“他们在决策时更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”这位乐百氏的前任高管表示。
“由于沟通障碍未能及时有效处理，在一个本应共同的团体里，‘新乐百氏人’、‘老乐百氏人’似乎也非人为地逐渐形成两个阵营。”一位较后期进入乐百氏的员工称。对此前传出“达能清洗乐百氏老员工”的消息，他认为两个阵营的对立会更加被激化。
“本来一个企业亏损，为缩减支出，裁员是一件正常的事情。而由于原本乐百氏旧员工的比例就高，在裁员中，显然就会比例高。但最后演化成‘达能清洗乐百氏老员工’，这显然对企业今后和谐的企业文化建设，以及正常经营与管理，是非常不利的。”
然而，在企业文化未能形成共同向心力的情况下，内部沟通消耗资源增大，将弱化企业最终在销售市场上的表现。
桶装水桂冠旁落
原来乐百氏“中国销售量第一”的桶装水板块持续推动力不足，是一个明显的例子。
桶装水是1999年乐百氏集团花了2200万元启动的一个项目。2001年达能全面入主后，乐百氏桶装水正值黄金时代。据当时公司统计数据，2002年上半年，利润就达到4600万，同时也摘取“全国桶装水市场销售”的桂冠。
“在双方的蜜月期，达能集团所有相关企业里，乐百氏被评为全球投资回报率最高的企业。”乐百氏桶装水业务前销售人员称。当时乐百氏桶装水业务的卓越成绩，一定程度上修饰了收购与被收购企业间存在的磨合问题。
2000年前后，正值中国桶装水“战国时代”，乐百氏不得不与全国性饮用水巨头娃哈哈和区域性饮用水品牌怡宝在不同区域“鏖战”。
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