顺驰中国商业运营模式战败的一些启示
时间:2007年02月08日 作者:宋延庆 点击:
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宏斌如出一辙。"可以想象，这样的顺驰怎么可能有完善的法人治理结构呢。
发展战略规划问题
如果说法人治理结构不完善是业界企业普遍存在的问题，对顺驰来说还不算是直接致命的话，那么发展战略规划问题无疑是砸向顺驰的重击棒。
首先，顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。2003年到2004年初，顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10处，面积300万平方米，总款额近70亿元。到2005年，顺驰已在全国16个城市拥有了42个项目，土地储备面积达到1200万平方米。孙宏斌在2002年就认为，在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。显然，顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了，或者说低估了政策决策者的智商，也低估了宏观调控的力度和效果。 其次，顺驰的项目布局存在极大的随意性。凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时，都有明确的业务发展战略。如果计划实施异地开发，通常还要根据企业的资金状况、发展目标制定区域多元化战略，提出具体的拿地策略。但是，如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市，我们就能发现其没有什么准则可言。既有北京、上海一线城市，又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。这种随意性又明显地具有机会导向：只要有机会，就拿下。
第三，顾此失彼，根据地失守。在进行快速扩张前，顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25％。2004年顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。但到了2005年，却只有29亿元。与顺驰中国"放弃"天津、走出去的同时，在2005年一年中，天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津，而且都取得了不凡的业绩。这两年对顺驰来说，可为前线作战不利，而后方又大面积失守。时下，许多房地产企业也在走向二三线城市，是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢？第四，资源配置战略存在致命失误。企业只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺而影响企业的发展。顺驰在疯狂的拿地后，尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源的同时，却透支了财务资源。2003年顺驰自有资金不足10亿，但之后不到三年的时间，顺驰购置土地金额则超过了100亿元，再加上前期建设投入，可以想象顺驰的资金链绷得多么紧。
另外，人力资源也是严重匮乏。按一个项目至少配置一名项目经理和两名副经理计算，42个项目就需要126名项目高管人员，加上两个总部（北京、天津）中高层以上管理人员，总计至少要170名。显然，顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的"快速扩张综合征"，直接表象是"资源匮乏症"。
管理机制和组织结构设计问题
现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们，房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。科学合理的组织结构设计和项目管控模式应该是：
管理层级要少，力求最大可能地扁平化；
高管副职人员尽量要少，避免因为职责不清和利益冲突而扯皮；
职能部门数量尽量要少，以减少接口关系（接口关系＝n×(n-1)/2）&nbs
发展战略规划问题
如果说法人治理结构不完善是业界企业普遍存在的问题，对顺驰来说还不算是直接致命的话，那么发展战略规划问题无疑是砸向顺驰的重击棒。
首先，顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。2003年到2004年初，顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10处，面积300万平方米，总款额近70亿元。到2005年，顺驰已在全国16个城市拥有了42个项目，土地储备面积达到1200万平方米。孙宏斌在2002年就认为，在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。显然，顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了，或者说低估了政策决策者的智商，也低估了宏观调控的力度和效果。 其次，顺驰的项目布局存在极大的随意性。凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时，都有明确的业务发展战略。如果计划实施异地开发，通常还要根据企业的资金状况、发展目标制定区域多元化战略，提出具体的拿地策略。但是，如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市，我们就能发现其没有什么准则可言。既有北京、上海一线城市，又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。这种随意性又明显地具有机会导向：只要有机会，就拿下。
第三，顾此失彼，根据地失守。在进行快速扩张前，顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25％。2004年顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。但到了2005年，却只有29亿元。与顺驰中国"放弃"天津、走出去的同时，在2005年一年中，天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津，而且都取得了不凡的业绩。这两年对顺驰来说，可为前线作战不利，而后方又大面积失守。时下，许多房地产企业也在走向二三线城市，是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢？第四，资源配置战略存在致命失误。企业只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺而影响企业的发展。顺驰在疯狂的拿地后，尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源的同时，却透支了财务资源。2003年顺驰自有资金不足10亿，但之后不到三年的时间，顺驰购置土地金额则超过了100亿元，再加上前期建设投入，可以想象顺驰的资金链绷得多么紧。
另外，人力资源也是严重匮乏。按一个项目至少配置一名项目经理和两名副经理计算，42个项目就需要126名项目高管人员，加上两个总部（北京、天津）中高层以上管理人员，总计至少要170名。显然，顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的"快速扩张综合征"，直接表象是"资源匮乏症"。
管理机制和组织结构设计问题
现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们，房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。科学合理的组织结构设计和项目管控模式应该是：
管理层级要少，力求最大可能地扁平化；
高管副职人员尽量要少，避免因为职责不清和利益冲突而扯皮；
职能部门数量尽量要少，以减少接口关系（接口关系＝n×(n-1)/2）&nbs
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