雀巢向新饮食倡导者转型 营养、健康、个性化
不过，新模式的实施过程并不顺利，以前各区域的管理者好似分封诸侯，如今要中央集权，各地的经理要么轮岗，要么请辞。包必达的改革招来了不少怀疑。持异见者称这套资源计划系统最早也要等到2010年才能实现。还有抱怨说，类似于雀巢这种巨大而庞杂的公司，没有人能把管理结构搞得如此扁平。
但事实上，包必达为雀巢引入IT平台，对其内部混乱的数据管理会有极大改进。以前各自为政的分权管理，造成的后果是同一袋糖可能在雀巢内部有50种不同的代码；而相对独立的采购模式致使雀巢不同的部门要为来自于同一个供应商的同一种香草支付超过20种的不同的价格。原因很简单，就是内部代码不一致，相互间完全不能参照。若不出意外，IT平台的建设将在明年之前完成，届时，雀巢的舞步会更加轻盈。
这样一来，IT平台的应用使雀巢更轻松地以收购方式扩大规模，2005年12月19日，雀巢宣布用2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream，以期扩大它在希腊和巴尔干半岛的冰淇淋市场。
而且，包必达既然胆敢打破前任的游戏规则，当然有他的理由。IT平台建设的同时，他已经为雀巢的未来挖掘到了更为锐利的制胜武器。
【新菜单】
包必达上台后，创立了统一的营养部门，把以前的临床营养部、运动营养部以及婴儿食品部整合在了一起。此外，雀巢还希望开拓保健领域，并和握有26%股份的欧莱雅(L•oreal)合资兴建了一家公司，开发具有美容效果的营养食品。
其实，把营养作为雀巢下一步驱动价值增长的来源，并非包必达独具慧眼，而是现今各大食品公司应对消费者责难的普遍选择（详见附文《以营养的名义》）。具有营养这一特征，产品售价即能提高40%之多。无疑，贴上营养的标签，对于利润空间日渐穷尽的雀巢而言，具有柳暗花明又一村的战略意义。
目前，雀巢在全球雇用了3500名研发人员，每年近6亿美元的研发费用中约有五分之一用于营养食品的开发。而在过去的5年中，雀巢在48个国家推出了600余种全新的或者重新配方的产品，例如在水、酸奶、谷物甚至冰淇淋中加入碘、矿物质和维他命。
不过，在营养学的实践上，雀巢需要解决一个悖论：全球化的公司，但并不存在所谓全球化的消费者，世界各地民众的口味相差甚远。
“大规模的工业生产如何能满足个人基因的需求呢？实际上我们更多地是制定针对个体的营养计划。”包必达对《环球企业家》表示。对此，1968年进入雀巢的包必达有着切身的体会。
他的第一份工作是每天驾驶卡车绕过阿尔卑斯山，把冰淇淋送到各个超市和咖啡店，两年后被派往政权动荡的智利。接着，包必达先后出任雀巢委内瑞拉和厄瓜多尔公司主管，他的革新举措使得当地的业务面目一新。阔别阿尔卑斯十八年后，包必达返回雀巢瑞士国际总部。此时，他已从卖冰淇淋的销售员转变为一名坚定而果敢的公司领袖。
多元文化的熏陶，使包必达对营养问题形成了独特看法：“日本人多年来都是以吃碳水化合物为主，如果你用牛奶和奶酪改变了他们的
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