“被迫”走向末代的末代业务员

　　企业的绩效管理变革，主要是以大区或分公司为利润中心，同时下达利润指标和销量增长指标，追求区域化盈利性增长。绩效管理变革，不仅要求对各岗位的工作结果进行管理，而且要求对各岗位的工作过程进行管理，要求每一个岗位工作价值的最大化，要求各岗位之间的专业化和流水线作业。于是，绩效管理逼迫业务员在大区经营团队中寻找新的占位，进行个体在团体中的重新定位。

　　被迫七:费用控制

　　渠道下沉以前，一个业务员可以管几个地区，甚至一个省；渠道下沉、市场精耕以后，一个业务员管一到三个县。一个业务员的工资、奖金、交通费、每天的伙食补助、住宿补助等费用下来，够养5个左右的驻地销售人员。　

　　企业毛利率的降低，逼迫企业采取有效的费用控制方式，于是大量的驻地销售人员（铺货员、理货员、促销员）得以出现，并得到了企业的培养和训练。对市场的具体操作职能，驻地销售人员渐渐取代了业务员；对驻地销售人员的管理职能，区域经理渐渐取代了业务员。在费用控制的大棒下，业务员被迫走向了“末代”。

　　被迫八:企业成熟

　　9年前，白象集团是一个年销售额1亿元的方便面企业，笔者当时在白象集团任皖北区的业务员，一个人负责宿州、淮北、蚌埠、亳州、阜阳、淮南、滁州等7个地区。9年后，白象集团已发展为一个年销售额过30亿元的成熟型企业，也形成了一个拥有3000多名营销人员的庞大营销系统。　

　　企业的成熟，使得营销系统逐渐成为一个强大的支持平台。在这个支持平台上，复杂的工作得到日益的简化和衔接，每个岗位上的营销人员正在成为流水线上的其中一道工序。　

　　企业的成熟，不需要业务员再去跑马圈地，而是需要不同岗位的营销人员在各自“地盘”上点“市”成金。

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