中小企业，如何管控渠道成员

　　为了强化对某些重点区域批发商等下游渠道商的管控，企业可以通过企业、经销商、批发商三方合作的方式，加强直接管理的力度。如在发展批发商时签订三方协议，批发商渠道利益归经销商所有，但由企业和经销商共同管理。此外，可以通过对批发商的经营区域和终端网点进行划分、收取保证金、年底返利、取缔等措施强化管理。　　

　　三、对终端的管控

　　中小企业对终端的管控，分为两种情况，即直供终端的管控，和通过渠道商间接合作的终端的管控。这两种终端的管控要点具有很大的相似性，只是企业管理方式具有一定的差异。因为对终端的管控难点在于大型零售终端，因此重点讲如何对大型终端进行有效的管控。

　　直供终端的管控主要在于价格的维护和促销的执行。目前一些大型零售商比较强势，在统一零售价的执行、促销打折的力度等方面不和企业打招呼就自作主张，严重扰乱了市场次序，也让企业处于非常被动局面。比如前些年的格力和国美的冲突也源于此。

　　为了加强对终端的有效管控主要还在于设计合理的价格体系，了解对方的操作方式，以及做好客情的维护。很多大型零售终端讲究的是薄利多销，比如好又多对电器的利润率要求在3－5％即可，如果供应价过低，那么他就很可能降价销售，而不理会你的统一零售价。一些大型连锁超市、卖场管理比较规范，有很多条条框框存在，各部门对口管理等等，企业只能遵从这些规矩办事，因此了解他们的内部操作方式是对他们进行有效管控的基础。针对这些大型终端的业务特点，建议中小企业设立专门的管理部门或业务团队，加强人员的专业性。

　　对通过渠道商合作的终端的管控，企业重点是一方面做好对终端的监控和评估，强化对经销商的管理；另一方面是协助和指导经销商做好大型零售商的管理。为了强化对大型终端的管理，有条件的中小企业也可以将大型零售商纳入企业直接管理的范围，只将供货、回款等职能交给经销商完成，而将客情维护、终端维护、促销推广等职能由企业来完成。但需要提醒的是中小企业在与连锁KA等大型终端合作前，一定要进行充分了解，并在人员、作业流程、物流配送等方面做好准备，以免陷入KA泥塘。　　

　　中小企业虽然受产品竞争力、人员业务能力等制约，但通过自身的“修炼”，以及做到知己知彼，掌握各渠道成员的管控要领，仍然能够对渠道成员进行有效的管控。

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。