寻找不同“纬度”的市场空白点

e=宋体 size=2>　　谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时（ １９９６年），市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于１００家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在５００～１０００平方米的大店，装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。

　　另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。

　　随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过５年多的特许经营，德克士４５０家连锁店中，特许加盟店达到了３８０家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。

 

竞争之道低成本经营

 

　　二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。

　　德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习１２个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”

　　对于德克士承诺的在１～２年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的１／２，相当于麦当劳直营店的１／４。

　　另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基８００万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。

　　此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有３％～５％和３％，比竞争对手６％和５％的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。<

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