中国企业领导人在变革中常犯的错误
时间:2007年02月06日 作者:章金明 点击:
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时至今日，变革似乎已经成为企业界一项张口必谈闭口必究的内容，似乎不说就显的落伍了，这固然是件好事，至少我们从态度上已经高度重视企业变革并开始逐步实施了，但由于变革本身对中国企业来说大多还是在受到外部环境影响特别是在全球竞争一体化的背景下才加快速度的，而我们中国的企业运行环境尚不能达到规范支持的程度，因此，我们的企业在变革中也就会有误区存在，对此，笔者也做过简单分析（请参考本网发表的《关于企业变革的点滴思考》一文）。但就中国企业，特别是目前大量存在的民营企业的变革而言，企业领导人是重要角色，也是变革成败与否的关键因素。有感于此，特将咨询服务中耳熏目染的企业领导人在变革中常犯的几个错误“昭示天下”，希望对中国企业的变革有所帮助。（注：企业变革包含很多内容及表现形式，为便于描述，本人结合咨询经历，更多的以企业请咨询公司完成管理提升作为分析对象）
一、战略重视，策略轻视
面对激烈的竞争环境及企业本身的战略要求，通过实施变革策略以保持企业与运行环境的匹配最终实现企业的经营目标，将是企业发展的必要内容，也基于此，我们的企业家，特别是有前瞻性眼光的企业家也就越来越多的实施变革内容以保证企业的健康发展，这其中，在企业运行还算良好时与咨询公司合作也是屡见不鲜的事。当我们与企业家初步接触时，我们能真切的感受到企业家们希望与优秀的咨询公司合作的热切心情，在双方达成初步意向后对企业进行调查诊断时，我们的企业家们也都很坦诚的“丢下面子呈现里子”，将企业内部的问题及弊端和盘托出，目的只有一个：希望咨询公司赶紧号准脉，开出良方，实现企业的健康运营——其重视程度可见一斑！
可是当项目运行一段时间后，就会断断续续的出现一些沟通及企业内部执行不畅的现象，这当然是由许多原因造成的，但很重要的一点，是我们的企业家光有态度没有行动，战略上重视策略上轻视，自己作为企业变革的重要个体，没有充分参与进来。诚然，企业家的工作重心不可能单纯往变革这边倾斜，但考虑到中国企业现状，要求企业家更多的参与到变革执行中的理由也越来越充分——首先，变革的意愿大多来源于企业家，因此，也只有企业家的理解更深刻更实际，企业的其他中高层虽然会配合一起完成变革内容的实现，但工作动机是不是也是在正确意愿指导下的，就很难说了，这样，必然会导致执行过程中的误差出现，也必然影响执行效果；其次，从长远来说，变革肯定是对企业利大于弊的，同样，对企业所有的成员也都是有益的，但大多数情况下，短期内对部分管理层既得利益形成威胁又是非常可能的，因此，在变革实施过程中，必然会有人员制造障碍，即便迫于形势必须执行变革，至少骨子里是拒绝合作的，而这种拒绝合作所产生的负面影响又有可能因为其他成员的能力和意识的局限性而无法瞬间觉察，因此，保证意愿与执行的密切呼应，对于中国企业而言，可能真的需要企业家充分参与了。
当然，在这里举的例子是企业与咨询公司合作的现象，其实，大家只要回想一下自己所在企业进行变革时，比如建立学习型组织等等，是很容易找到上面的影子的。
二、忽略了变革在员工中产生的影响
还是以企业与咨询机构合作为例子。由于咨询机构的专业性及作为第三方所带来的客观性，他们给企业设计的解决方案中主观性的内容相对较少，这与企业实际应用方案在衔接上必定会产生差距，因为任何一项大的变革的最终有效实施，它必定是建立在上下价值观统一行为一致的基础上的，而这对现实的普遍中国企业来说，似乎还是个奢望，此其一；其二，所有的变革内容都要求在价值观统一的前提下进行似乎有点苛刻，就像在空气污浊的中国城市却要求人在净氧环境下锻炼一样有点太朝鲜了。可竞争环境却时不我待，因此，很多企业的变革其实都是吃的夹生饭，都是在企业
一、战略重视，策略轻视
面对激烈的竞争环境及企业本身的战略要求，通过实施变革策略以保持企业与运行环境的匹配最终实现企业的经营目标，将是企业发展的必要内容，也基于此，我们的企业家，特别是有前瞻性眼光的企业家也就越来越多的实施变革内容以保证企业的健康发展，这其中，在企业运行还算良好时与咨询公司合作也是屡见不鲜的事。当我们与企业家初步接触时，我们能真切的感受到企业家们希望与优秀的咨询公司合作的热切心情，在双方达成初步意向后对企业进行调查诊断时，我们的企业家们也都很坦诚的“丢下面子呈现里子”，将企业内部的问题及弊端和盘托出，目的只有一个：希望咨询公司赶紧号准脉，开出良方，实现企业的健康运营——其重视程度可见一斑！
可是当项目运行一段时间后，就会断断续续的出现一些沟通及企业内部执行不畅的现象，这当然是由许多原因造成的，但很重要的一点，是我们的企业家光有态度没有行动，战略上重视策略上轻视，自己作为企业变革的重要个体，没有充分参与进来。诚然，企业家的工作重心不可能单纯往变革这边倾斜，但考虑到中国企业现状，要求企业家更多的参与到变革执行中的理由也越来越充分——首先，变革的意愿大多来源于企业家，因此，也只有企业家的理解更深刻更实际，企业的其他中高层虽然会配合一起完成变革内容的实现，但工作动机是不是也是在正确意愿指导下的，就很难说了，这样，必然会导致执行过程中的误差出现，也必然影响执行效果；其次，从长远来说，变革肯定是对企业利大于弊的，同样，对企业所有的成员也都是有益的，但大多数情况下，短期内对部分管理层既得利益形成威胁又是非常可能的，因此，在变革实施过程中，必然会有人员制造障碍，即便迫于形势必须执行变革，至少骨子里是拒绝合作的，而这种拒绝合作所产生的负面影响又有可能因为其他成员的能力和意识的局限性而无法瞬间觉察，因此，保证意愿与执行的密切呼应，对于中国企业而言，可能真的需要企业家充分参与了。
当然，在这里举的例子是企业与咨询公司合作的现象，其实，大家只要回想一下自己所在企业进行变革时，比如建立学习型组织等等，是很容易找到上面的影子的。
二、忽略了变革在员工中产生的影响
还是以企业与咨询机构合作为例子。由于咨询机构的专业性及作为第三方所带来的客观性，他们给企业设计的解决方案中主观性的内容相对较少，这与企业实际应用方案在衔接上必定会产生差距，因为任何一项大的变革的最终有效实施，它必定是建立在上下价值观统一行为一致的基础上的，而这对现实的普遍中国企业来说，似乎还是个奢望，此其一；其二，所有的变革内容都要求在价值观统一的前提下进行似乎有点苛刻，就像在空气污浊的中国城市却要求人在净氧环境下锻炼一样有点太朝鲜了。可竞争环境却时不我待，因此，很多企业的变革其实都是吃的夹生饭，都是在企业
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