制胜战略反思：战略中最核心的内容是“意志”
时间:2007年02月06日 作者:张源坤 点击:
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当“使命”、“愿景”、“执行力”等词汇充斥在各种经理人的报告和口中时，人们都忽视了战略中最核心的内容：意志。
那么真正的制胜战略又该是什么？
战略是什么？在MBA教育普及后，像“使命”、“愿景”、“执行力”等等词汇充斥在各种经理人的报告和口中。但在所有这些报告中，都忽视了战略中最核心的内容：意志。因为，战略首先是企业核心人物意志的体现，其次是由这种强烈的情志状态、加上坚强意志力主导下对问题的全局性洞见，并在此基础上形成的严格有效的执行。
综观那些优秀的战略，无一不是与生俱来的，不是后天人为加上去的。从这个意义上说，李健熙的三星、任正非的华为、韦尔奇的GE，只有一个，无法模仿。
然而在商业实践中，我们看到更多的是画虎不成反类犬的失败战略。原因就在于优秀的战略中，它的坚定性、全局性、有效性没有有机地结合在一起的。我们见到了太多的企业或者没有形成优秀的战略，或者以营销计划代替了战略，因而陷入了难以自拔的战略困局。
识别战略困局
在大量的管理咨询实践中，许多企业因为战略问题陷入困局而不自知，因而出现了在管理上头痛医头、脚痛医脚的机会主义做法，错过了最佳诊疗时机。
实际上，只要出现如下症状，就应该引起管理者的充分重视。
1 连续3年业绩徘徊或下滑
业绩徘徊或下滑的原因有多种，有环境因素、偶然性的业务故障、业务周期因素、行业大势因素、战略执行因素等等。一般来说，前四种因素造成的业绩下滑比较容易分辨，只要比较一下同期业绩表现，再对比同行业的表现，就可以论定。但如果是连续3年下滑或徘徊，而又能排除前4种因素，再看看战略方案执行情况，如果业绩下滑不在预期范围内，那么基本上可以断定是战略上出了问题。
2 激情消退，沟通减少，官僚主义盛行
这种现象极常见，而且往往还是在业绩表现还不错，种子产品在正常孕育的情况下发生的。这很有可能是战略困局的前兆，起码是战略执行出了问题。制定战略时的坚定性和激情没有在执行过程中得到维持和强化，用不了太久就会在常规业务中表现出来。
3 价值链各环节始终找不到突破点，人员流动增大
各个环节的经理人相当用心了，工作热情也尚可，但就是找不到突破点，并伴随销售丢单增多(但销售业绩不一定很快下滑)，人员流动增大，新产品不断但没有几个挑大梁的现象。这基本上可以判断已经陷入战略困局。
4 业务模块来回整合并伴有ERP或MIS的改造
出现这种状况时，销售业绩并未出现明显下滑，甚至还会出现短期业绩上升。此时，价值链各个环节的挖潜工作已经挨个做了个遍，突破的努力已经从价值链上攻到业务模块。但因为战略上的错误——没有尽早培育新业务、没有尽早下决心突破短板等——已然犯下，这时战略上腾挪的空间已经不是很大，大部分都选择回归传统业务。这表明陷入战略困局已经很深了。
5 业绩滑落加速，高层沟通困难，出现换人猜测
那么真正的制胜战略又该是什么？
战略是什么？在MBA教育普及后，像“使命”、“愿景”、“执行力”等等词汇充斥在各种经理人的报告和口中。但在所有这些报告中，都忽视了战略中最核心的内容：意志。因为，战略首先是企业核心人物意志的体现，其次是由这种强烈的情志状态、加上坚强意志力主导下对问题的全局性洞见，并在此基础上形成的严格有效的执行。
综观那些优秀的战略，无一不是与生俱来的，不是后天人为加上去的。从这个意义上说，李健熙的三星、任正非的华为、韦尔奇的GE，只有一个，无法模仿。
然而在商业实践中，我们看到更多的是画虎不成反类犬的失败战略。原因就在于优秀的战略中，它的坚定性、全局性、有效性没有有机地结合在一起的。我们见到了太多的企业或者没有形成优秀的战略，或者以营销计划代替了战略，因而陷入了难以自拔的战略困局。
识别战略困局
在大量的管理咨询实践中，许多企业因为战略问题陷入困局而不自知，因而出现了在管理上头痛医头、脚痛医脚的机会主义做法，错过了最佳诊疗时机。
实际上，只要出现如下症状，就应该引起管理者的充分重视。
1 连续3年业绩徘徊或下滑
业绩徘徊或下滑的原因有多种，有环境因素、偶然性的业务故障、业务周期因素、行业大势因素、战略执行因素等等。一般来说，前四种因素造成的业绩下滑比较容易分辨，只要比较一下同期业绩表现，再对比同行业的表现，就可以论定。但如果是连续3年下滑或徘徊，而又能排除前4种因素，再看看战略方案执行情况，如果业绩下滑不在预期范围内，那么基本上可以断定是战略上出了问题。
2 激情消退，沟通减少，官僚主义盛行
这种现象极常见，而且往往还是在业绩表现还不错，种子产品在正常孕育的情况下发生的。这很有可能是战略困局的前兆，起码是战略执行出了问题。制定战略时的坚定性和激情没有在执行过程中得到维持和强化，用不了太久就会在常规业务中表现出来。
3 价值链各环节始终找不到突破点，人员流动增大
各个环节的经理人相当用心了，工作热情也尚可，但就是找不到突破点，并伴随销售丢单增多(但销售业绩不一定很快下滑)，人员流动增大，新产品不断但没有几个挑大梁的现象。这基本上可以判断已经陷入战略困局。
4 业务模块来回整合并伴有ERP或MIS的改造
出现这种状况时，销售业绩并未出现明显下滑，甚至还会出现短期业绩上升。此时，价值链各个环节的挖潜工作已经挨个做了个遍，突破的努力已经从价值链上攻到业务模块。但因为战略上的错误——没有尽早培育新业务、没有尽早下决心突破短板等——已然犯下，这时战略上腾挪的空间已经不是很大，大部分都选择回归传统业务。这表明陷入战略困局已经很深了。
5 业绩滑落加速，高层沟通困难，出现换人猜测
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