一种面向对象的结构化培训管理模型
时间:2007年02月05日 作者:王印久 点击:
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开展培训工作；二是自下而上，如果一个公司采取谨慎的态度，则可以从教学层面开始，尝试开发几门课程教学看一看效果。
2、各类培训活动容易定义，能够回答“是什么”的问题。例如，“培训评估”是什么？对应四个层面，应该有几个层次：培训策略评估、培训运作绩效评估、项目评估、教学评估。我们大多数培训管理工作者一提到培训评估，就局限到4R的学员评估，这样的看法不利于培训整体工作的进展。
3、各类培训活动容易定位，能够回答“做什么”的问题。例如，提到“培训管理”，那肯定不能局限到培训项目管理或教学管理。“项目运作”又要做什么工作呢？从项目计划、项目实施、项目督导到项目评估。
4、各项培训活动的职责容易定向，能够回答“谁来做”的问题。一般地讲四层面的培训活动可以明确地对应岗位。例如“培训管理”统一由培训委员会负责，策略层由培训总监来负责，运作层面由培训经理来负责，项目层面由培训主管来负责，教学层面由讲师来负责。当然也可以根据实际情形来调整。我们有许多企业认为组织几个培训项目就是培训经理做的工作，这是极其错误的。
5、所有培训活动的逻辑关系明确，能够回答“怎么做”的问题。模型给出了某一培训活动的子活动，也就是说给出了这一培训活动的工作内容。例如“项目运作”中的项目计划如何做呢？结合年度培训规划，进行培训项目需求调查研究。
6、明确功能接口。培训策略、制度建设、年度规划是预设的功能模块接口。培训策略为人力资源战略服务，具体与人力策略结合：年度规划与人力策略中的职业生涯规划对接，制度建设与人力策略中的晋升制度等对接，等等。
7、容易扩展。能够回答“如何做得更好”的问题。如果要做得更好，还需要更多的培训活动，那么如何必须给予其明确的定义、适合的定位才能做的更好，定义回答做什么，定位回答谁来做、怎么做、如何做的好等问题。例如，“资源管理”会细化到讲师体系、课程体系、教学设施、信息管理、外部资源管理的建设问题。
五、结构化培训管理模型的应用
本模型的目标就是通过建立结构化的、面向培训活动的逻辑关系来帮助培训工作者建立正确的培训管理体系。实践中可以有如下作用：
1、统一培训管理交流语言。培训体系的概念到现在都没有统一，各种文献、文章或管理沟通中，我们发现管理语言非常重要。一提到培训体系，有人想到培训课程体系，有人想到培训规划，有人想到培训制度，我想这极其可怕。
2、纠正一些错误概念。有诸多培训管理者概念混淆不清，工作中高度不够、方向不清。试想，将教学看作培训全部，培训工作能做的好吗？实践中，提到培训调查就是会局限到项目层面，实际上培训调查分为四个层面，从策略层、运作层、项目层到教学层，教学层就是讲师必须根据项目需求来进行课程定位的调查。
3、纠正一些错误行为。某些咨询公司利用企业的认识不足，竟然以培训课程体系为中心，外加几个培训制度，拼凑成一桶糨糊来糊弄某些企业，竟然也能赚一把。我看了非常痛心，因为那几个培训管理顾问自己都不清楚那讲师管理制度从哪里抄来的。
4、纠正一些错误想法。也有企业认为培训经理可以负责培训体系的维护，我们认为培训经理尚不能承担此重任。整个体系是系统的、结构化的，它的维护却是自动自发的，是通过各个培训活动的自我完善来完成的。这也告诉我们，一个企业要发展培训体系，要靠自己的积累，不能指望外来的和尚一蹴而就。
2、各类培训活动容易定义，能够回答“是什么”的问题。例如，“培训评估”是什么？对应四个层面，应该有几个层次：培训策略评估、培训运作绩效评估、项目评估、教学评估。我们大多数培训管理工作者一提到培训评估，就局限到4R的学员评估，这样的看法不利于培训整体工作的进展。
3、各类培训活动容易定位，能够回答“做什么”的问题。例如，提到“培训管理”，那肯定不能局限到培训项目管理或教学管理。“项目运作”又要做什么工作呢？从项目计划、项目实施、项目督导到项目评估。
4、各项培训活动的职责容易定向，能够回答“谁来做”的问题。一般地讲四层面的培训活动可以明确地对应岗位。例如“培训管理”统一由培训委员会负责，策略层由培训总监来负责，运作层面由培训经理来负责，项目层面由培训主管来负责，教学层面由讲师来负责。当然也可以根据实际情形来调整。我们有许多企业认为组织几个培训项目就是培训经理做的工作，这是极其错误的。
5、所有培训活动的逻辑关系明确，能够回答“怎么做”的问题。模型给出了某一培训活动的子活动，也就是说给出了这一培训活动的工作内容。例如“项目运作”中的项目计划如何做呢？结合年度培训规划，进行培训项目需求调查研究。
6、明确功能接口。培训策略、制度建设、年度规划是预设的功能模块接口。培训策略为人力资源战略服务，具体与人力策略结合：年度规划与人力策略中的职业生涯规划对接，制度建设与人力策略中的晋升制度等对接，等等。
7、容易扩展。能够回答“如何做得更好”的问题。如果要做得更好，还需要更多的培训活动，那么如何必须给予其明确的定义、适合的定位才能做的更好，定义回答做什么，定位回答谁来做、怎么做、如何做的好等问题。例如，“资源管理”会细化到讲师体系、课程体系、教学设施、信息管理、外部资源管理的建设问题。
五、结构化培训管理模型的应用
本模型的目标就是通过建立结构化的、面向培训活动的逻辑关系来帮助培训工作者建立正确的培训管理体系。实践中可以有如下作用：
1、统一培训管理交流语言。培训体系的概念到现在都没有统一，各种文献、文章或管理沟通中，我们发现管理语言非常重要。一提到培训体系，有人想到培训课程体系，有人想到培训规划，有人想到培训制度，我想这极其可怕。
2、纠正一些错误概念。有诸多培训管理者概念混淆不清，工作中高度不够、方向不清。试想，将教学看作培训全部，培训工作能做的好吗？实践中，提到培训调查就是会局限到项目层面，实际上培训调查分为四个层面，从策略层、运作层、项目层到教学层，教学层就是讲师必须根据项目需求来进行课程定位的调查。
3、纠正一些错误行为。某些咨询公司利用企业的认识不足，竟然以培训课程体系为中心，外加几个培训制度，拼凑成一桶糨糊来糊弄某些企业，竟然也能赚一把。我看了非常痛心，因为那几个培训管理顾问自己都不清楚那讲师管理制度从哪里抄来的。
4、纠正一些错误想法。也有企业认为培训经理可以负责培训体系的维护，我们认为培训经理尚不能承担此重任。整个体系是系统的、结构化的，它的维护却是自动自发的，是通过各个培训活动的自我完善来完成的。这也告诉我们，一个企业要发展培训体系，要靠自己的积累，不能指望外来的和尚一蹴而就。
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