SATE培训管理模式
时间:2007年02月05日 作者:金招弟 孙瑾 徐斌 袁山林 点击:
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案例
D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领航人。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业立于不败之地。因此，近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型培训。钱投了不少，可效果却都不理想，原因何在?从以下两个事例中也许能了解一二。
事例1：
小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。”负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而，培训后的小李却满是疑问：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀！”另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心来上课。”
事例2：
除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程。可培训还没开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另一些员工也只是本着完成任务的态度，有的甚至认为：“无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。”
案例剖析
问题一：纵向短路
无论培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，在培训中就会出现三个层面的纵向短路，导致“好的想法得不到贯彻”受训员工一旦发现他们所参加的培训并未真正引起管理层（直属领导）的关心和重视，他们的积极性当然会受到挫败，培训的权威性和有效性也会大打折扣。决策层本以为通过培训可以实现预定的战略发展目标，可实际却恰恰相反，甚至从此对培训工作失去信心。
问题二：良苦用心无人知
D公司制订的培训计划显然不是深入基层进行调研后得出的，而是根据企业现有岗位需求进行编制，因此才会出现学的东西用不上，培训计划既无特色又无针对性。再加上员工素质参差不齐，培训需求各异，就造成了一部分自身素质较高、有充电需求的员工因工作繁忙失去培训机会，而另一部分则因培训与需求的脱节，无法正确理解决策层的培训意图。
问题三：消化不良
管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好，却并不关心员工如何才能运用培训所得的知识、技能来产生更好的工作绩效，认为培训是培训专家的事，殊不知培训效果是有弹性的。很多培训在当时只是给人以启发，但如果企业没有后续的效果转化措施，或在培训期间给受训者安排繁多的具体工作，员工怎能对培训中所学到的东西融会贯通?学习的自信心及激情必然大幅衰退。事例2中，员工对培训不重视或产生排斥也就成了情理之中的事。
问题四：仅仅轰轰烈烈还不够
D公司花了许多的时间、精力和金钱在培训上，却忽视了对培训效果的严格考核与评估，轻视了对培训结果的总结与反思，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和不必要的损失不断再现。
SATE系统解决方案
由此可见
D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领航人。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业立于不败之地。因此，近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型培训。钱投了不少，可效果却都不理想，原因何在?从以下两个事例中也许能了解一二。
事例1：
小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。”负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而，培训后的小李却满是疑问：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀！”另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心来上课。”
事例2：
除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程。可培训还没开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另一些员工也只是本着完成任务的态度，有的甚至认为：“无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。”
案例剖析
问题一：纵向短路
无论培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，在培训中就会出现三个层面的纵向短路，导致“好的想法得不到贯彻”受训员工一旦发现他们所参加的培训并未真正引起管理层（直属领导）的关心和重视，他们的积极性当然会受到挫败，培训的权威性和有效性也会大打折扣。决策层本以为通过培训可以实现预定的战略发展目标，可实际却恰恰相反，甚至从此对培训工作失去信心。
问题二：良苦用心无人知
D公司制订的培训计划显然不是深入基层进行调研后得出的，而是根据企业现有岗位需求进行编制，因此才会出现学的东西用不上，培训计划既无特色又无针对性。再加上员工素质参差不齐，培训需求各异，就造成了一部分自身素质较高、有充电需求的员工因工作繁忙失去培训机会，而另一部分则因培训与需求的脱节，无法正确理解决策层的培训意图。
问题三：消化不良
管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好，却并不关心员工如何才能运用培训所得的知识、技能来产生更好的工作绩效，认为培训是培训专家的事，殊不知培训效果是有弹性的。很多培训在当时只是给人以启发，但如果企业没有后续的效果转化措施，或在培训期间给受训者安排繁多的具体工作，员工怎能对培训中所学到的东西融会贯通?学习的自信心及激情必然大幅衰退。事例2中，员工对培训不重视或产生排斥也就成了情理之中的事。
问题四：仅仅轰轰烈烈还不够
D公司花了许多的时间、精力和金钱在培训上，却忽视了对培训效果的严格考核与评估，轻视了对培训结果的总结与反思，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和不必要的损失不断再现。
SATE系统解决方案
由此可见
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