做好企业接班人计划
时间:2007年02月05日 作者:胡孝敏 张云坡 点击:
加入收藏 21世纪人才报
１．８亿元亏损，３亿元应收账款。荣事达的前任董事长在政府“越界”干预下黯然离职，却仍然以“无形之手”影响企业…… 月初，南方某报一篇《荣事达治理僵局》的文章再一次把人们的目光带向对国有企业领导人接班问题的关注。
嘉 宾：ＤＤＩ欧洲区副主席 Ｒｉｃｈａｒｄ Ｌ． Ａｙｌｉｎｇ
领导人是变革的关键
主持人：我们知道，ＤＤＩ曾为众多的中国国有企业转型提供过咨询服务。入世后的中国企业，改制的步伐更快了。但由于众所周知的原因，改制后企业的领导人和领导团队的人选往往都会成为敏感话题。对于国企改制后的领导团队的建设问题，Ａｙｌｉｎｇ先生有何建议？
Ａｙｌｉｎｇ：不同国家的不同企业，在解决这一问题时都会遇到不同的情况。但在关键而普遍的问题上必须有一个清晰的认识。国有企业因为受到政府的保护，其实并未受到市场竞争的冲击，改制后，这些竞争会很快出现。这个时候，企业必须弄清楚的是：企业必须建立什么样的企业文化，拿出什么样的产品来面对这些竞争，如何面对和克服改制过程中所要遇到的困难。我个人认为，第一，企业要清楚他们改制后的主业是哪一块（这里要强调的一点是，它并不一定是他们现在所经营的主业），然后根据需求制定专业的战略；第二，评估未来的成功需要一个怎样的领导和员工队伍；第三，分清哪些是能让企业在转型期间生存下去的领导，哪些是发展型的领导，可以担任未来的领导岗位，然后评估出未来领导所需具备的能力和素质。
主持人：在这方面，ＤＤＩ有些什么样的成功经验？
Ａｙｌｉｎｇ：很多。１４年前，ＤＤＩ就曾为英国电信转为私营企业提供咨询服务，当时他们的竞争意识和服务意识都很差。我们主要为英国电信提供了评估和培训两项服务。首先，ＤＤＩ对他们的领导人进行评估，确定哪些人是能够带动业务的增长，哪些人应该提早退休。然后，根据未来的需求，订立了领导人的培训计划，发展未来领导人的能力；其次，ＤＤＩ为其培训了３００００万员工，增强他们的服务意识；第三，我们还对他们的不同管理层提供了不同的培训，让企业的效率提高很快；最后，我们为他们建立了体系化的管理系统。
在这个过程中，很重要的是企业的高层领导能不能看到企业的转变，并带领企业主动去转变。ＤＤＩ主要是帮助企业提升他们的领导力。
主持人：这些对中国企业管用吗？
Ａｙｌｉｎｇ：很难说对每个企业都管用，但是，他们一定是有共性的。主要是看企业的高层领导人，如果他们不试图做出变革，就很困难。变革不是一天两天完成的事情。美国的医疗方面的革新是做得不好的，政府管得也太多，导致效益不好。这种问题其实在日本、德国都是存在的。
主持人：中国的国企与国外的相比有一个非常显著的差异，那就是，因为政府衡量企业领导人的标准不一定是看业绩，结果导致了很多企业出现巨大的财务漏洞和死帐。
Ａｙｌｉｎｇ：这其实也是一个全球性的问题。为了解决这个问题，前民主德国花了十年的时间，其它国家也都用了相当长的时间。中国共产党十六大召开，对企业的改制也提出不少的设想，我想这对国有企业来说，对于推动转变是个好消息。
做好接班人计划
主持人：我们知道你了解中国的海尔。目前，有一点是业界非常关注的——谁来接张瑞敏的班。其实，这也是中国不少国有企业所面临的一个普遍的问题，因为企业的文化、价值观、管理方式等，都渗透了很多的个人色彩。我们不可能去克隆一个张瑞敏。
Ａｙｌｉｎｇ：在这一点上，ＤＤＩ与海尔有点
嘉 宾：ＤＤＩ欧洲区副主席 Ｒｉｃｈａｒｄ Ｌ． Ａｙｌｉｎｇ
领导人是变革的关键
主持人：我们知道，ＤＤＩ曾为众多的中国国有企业转型提供过咨询服务。入世后的中国企业，改制的步伐更快了。但由于众所周知的原因，改制后企业的领导人和领导团队的人选往往都会成为敏感话题。对于国企改制后的领导团队的建设问题，Ａｙｌｉｎｇ先生有何建议？
Ａｙｌｉｎｇ：不同国家的不同企业，在解决这一问题时都会遇到不同的情况。但在关键而普遍的问题上必须有一个清晰的认识。国有企业因为受到政府的保护，其实并未受到市场竞争的冲击，改制后，这些竞争会很快出现。这个时候，企业必须弄清楚的是：企业必须建立什么样的企业文化，拿出什么样的产品来面对这些竞争，如何面对和克服改制过程中所要遇到的困难。我个人认为，第一，企业要清楚他们改制后的主业是哪一块（这里要强调的一点是，它并不一定是他们现在所经营的主业），然后根据需求制定专业的战略；第二，评估未来的成功需要一个怎样的领导和员工队伍；第三，分清哪些是能让企业在转型期间生存下去的领导，哪些是发展型的领导，可以担任未来的领导岗位，然后评估出未来领导所需具备的能力和素质。
主持人：在这方面，ＤＤＩ有些什么样的成功经验？
Ａｙｌｉｎｇ：很多。１４年前，ＤＤＩ就曾为英国电信转为私营企业提供咨询服务，当时他们的竞争意识和服务意识都很差。我们主要为英国电信提供了评估和培训两项服务。首先，ＤＤＩ对他们的领导人进行评估，确定哪些人是能够带动业务的增长，哪些人应该提早退休。然后，根据未来的需求，订立了领导人的培训计划，发展未来领导人的能力；其次，ＤＤＩ为其培训了３００００万员工，增强他们的服务意识；第三，我们还对他们的不同管理层提供了不同的培训，让企业的效率提高很快；最后，我们为他们建立了体系化的管理系统。
在这个过程中，很重要的是企业的高层领导能不能看到企业的转变，并带领企业主动去转变。ＤＤＩ主要是帮助企业提升他们的领导力。
主持人：这些对中国企业管用吗？
Ａｙｌｉｎｇ：很难说对每个企业都管用，但是，他们一定是有共性的。主要是看企业的高层领导人，如果他们不试图做出变革，就很困难。变革不是一天两天完成的事情。美国的医疗方面的革新是做得不好的，政府管得也太多，导致效益不好。这种问题其实在日本、德国都是存在的。
主持人：中国的国企与国外的相比有一个非常显著的差异，那就是，因为政府衡量企业领导人的标准不一定是看业绩，结果导致了很多企业出现巨大的财务漏洞和死帐。
Ａｙｌｉｎｇ：这其实也是一个全球性的问题。为了解决这个问题，前民主德国花了十年的时间，其它国家也都用了相当长的时间。中国共产党十六大召开，对企业的改制也提出不少的设想，我想这对国有企业来说，对于推动转变是个好消息。
做好接班人计划
主持人：我们知道你了解中国的海尔。目前，有一点是业界非常关注的——谁来接张瑞敏的班。其实，这也是中国不少国有企业所面临的一个普遍的问题，因为企业的文化、价值观、管理方式等，都渗透了很多的个人色彩。我们不可能去克隆一个张瑞敏。
Ａｙｌｉｎｇ：在这一点上，ＤＤＩ与海尔有点
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。