“由内而外”的家族企业治理变革
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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在中国目前的民营经济体系中，许多企业都实行着家族式的管理方式。一般由企业的创业者自任董事长或总经理，其他亲友分任重要管理职位。事实上，国外很多成功的大型企业，比如沃尔玛、惠普、安利等著名公司也曾在很长一段时期内，通过家族式的治理方式取得了可观的业绩，其中的许多企业至今仍然保持着家族管理的传统，并以此作为管理的核心优势。但是，另一方面人们也对于东南亚地区的许多家族式企业的模式颇有微辞，其“内部人控制”的流弊甚至比其他所有制形式的企业更为变本加厉，许多中小股东往往成为这些私人财阀们转嫁风险与损失的对象。
我国的家族企业，相比国外同类型的企业而言，可以说刚刚起步。大多数家族企业仍处于创业阶段，只有少数家族企业完成了资本原始积累，步入了二次创业阶段。而对于家族企业而言，权杖交接从理论上讲存在两种选择，即“子承父业”和引入外部的职业经理人。从中国实践看，大部分是前者，并且在今后很长一段时间内仍将保持此方式。
家族式的管理模式就如同许多经营者的个人性格一般，往往无所不用其极，带有非常明显的优势和劣势。我们不妨借用C公司的案例，探讨家族企业治理中存在的一些问题。
C公司是一家国内业界知名企业。其创始者拥有某个畅销产品的科技专利，通过贷款建立该企业，由于其专利产品在市场上颇有销路，公司盈利状况良好，不断发展壮大，顶峰期实现净利润过亿。此时，公司创始人及其家族成员分别担任集团和下属公司的董事长、总经理及财务总监等主要职位。这些成就也都是通过家族式的高效管理实现的。
由于产品固有的生命周期限制，一段时间旺销后，产品销量开始较大幅度回落。面对这种情形，公司决定“二次创业”，投入其他产业的经营。但由于该项目的匆匆上马，是处于创业者及少数几个家族董事的想法，并没有进行投资决策之前所必需的可行性分析与现金流量分析。再加之负责该项业务的家族成员并不掌握该产业的市场特征，导致了原先乐观的盈利估计下投入的大量排产计划远远超出了市场的容量，不但已经生产出来的产品难以销出，就连生产车间内的新流水线设备也只得黯然闲置，账面上一连几个季度入不敷出。
此时，C公司家族成员中对于该项投资的意见分歧激化，在一些家族成员的建议下，集团董事会又是在不经过任何调研的情况下，决定追加投资于产品研发，推出了全新的型号以取代原先滞销的旧款。同时，即便在经营状况不理想的情况下，企业创始人的家族仍牢牢控制企业及其下属公司，新公司内的一些家族之外的管理者不满于现状，又觉得前途难以预测，于是在短期的任职后纷纷离开企业。公司业务急转直下，最终公司的家族成员们决定将这一失败的投资拱手转让，完全退出。
我国的家族企业，相比国外同类型的企业而言，可以说刚刚起步。大多数家族企业仍处于创业阶段，只有少数家族企业完成了资本原始积累，步入了二次创业阶段。而对于家族企业而言，权杖交接从理论上讲存在两种选择，即“子承父业”和引入外部的职业经理人。从中国实践看，大部分是前者，并且在今后很长一段时间内仍将保持此方式。
家族式的管理模式就如同许多经营者的个人性格一般，往往无所不用其极，带有非常明显的优势和劣势。我们不妨借用C公司的案例，探讨家族企业治理中存在的一些问题。
C公司是一家国内业界知名企业。其创始者拥有某个畅销产品的科技专利，通过贷款建立该企业，由于其专利产品在市场上颇有销路，公司盈利状况良好，不断发展壮大，顶峰期实现净利润过亿。此时，公司创始人及其家族成员分别担任集团和下属公司的董事长、总经理及财务总监等主要职位。这些成就也都是通过家族式的高效管理实现的。
由于产品固有的生命周期限制，一段时间旺销后，产品销量开始较大幅度回落。面对这种情形，公司决定“二次创业”，投入其他产业的经营。但由于该项目的匆匆上马，是处于创业者及少数几个家族董事的想法，并没有进行投资决策之前所必需的可行性分析与现金流量分析。再加之负责该项业务的家族成员并不掌握该产业的市场特征，导致了原先乐观的盈利估计下投入的大量排产计划远远超出了市场的容量，不但已经生产出来的产品难以销出，就连生产车间内的新流水线设备也只得黯然闲置，账面上一连几个季度入不敷出。
此时，C公司家族成员中对于该项投资的意见分歧激化，在一些家族成员的建议下，集团董事会又是在不经过任何调研的情况下，决定追加投资于产品研发，推出了全新的型号以取代原先滞销的旧款。同时，即便在经营状况不理想的情况下，企业创始人的家族仍牢牢控制企业及其下属公司，新公司内的一些家族之外的管理者不满于现状，又觉得前途难以预测，于是在短期的任职后纷纷离开企业。公司业务急转直下，最终公司的家族成员们决定将这一失败的投资拱手转让，完全退出。
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