领导者：一个必须善变的角色
时间:2007年02月05日 作者:赵龙 点击:
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“变革”是生长在我们这个时代企业家所面临的第一个考验。企业家笃信的法则，在我们这个巨变的时代，“变化”是不变的法则。美国的企业经历了上百年的历练，美国的CEO角色也已经历了从1884年帕特森的独裁者时代，到阿非尔德。斯隆的管理者时代；从吉宁的热衷数据管理时代到洛克菲勒的“政客企业家”时代；从韦尔奇的“大刀阔斧改革派”到艾柯卡的“明星式CEO”的百年演变。我们本土企业家正直面企业高速的跌岩起伏，正以百米的速度完成着企业的长跑路径。有的还来不及静下来思考，企业就沉沦下去，有的还没有做好思想准备，企业又开始新的创业；有的还没有写好台词，新的角色又等待上演。我们只有感慨“变革”的速度，没有权利抱怨“变革”的时代。
企业发展无疑都经历从无到有，从小到大，从弱到强的过程。归纳起来，企业的发展分为创业阶段，生长阶段，困难阶段（风险阶段），发展阶段，平稳阶段。企业家的角色也随着企业的规模的变迁而进行着角色特征的变化。人们常把企业家比喻为足球队角色的变化一一从足球队的前锋到足球队的队长，从队长到教练，再从教练到领队；最后从领队到俱乐部经理。这种角色的特征变化把特征下的能力变化要求的形象展示出来。作为前锋要求有制胜的能力，作为队长要求有组织的能力，作为教练要求有管理能力，作为领队要求有统筹的能力，作为俱乐部经理要求有经营的能力。许多中小企业的老板在归纳自己创业史时，角色特征的变化是：首先是自己干，企业有了小规模就领头干，当企业发展到一定规模就领着干部干；企业再发展就只能指导着干部干了。这样，企业的发展就要求企业家具有五种角色特征：能力特征、组织特征、管理特征、指导特征、统筹特征、预见特征。
在企业的发展中，领导者的角色一般可分为三类：一是人际关系方面的职能，包括挂名首脑的职能、联络者的职能和领导者的职能，二是信息方面的职能，包括监听、传播和发言人的职能自三是决策方面的职能，包括企业家职能、故障排除职能、资源分配职能和谈判者的职能。人际关系方面的职能产生于领导者在企业的正式权威和地位，这又使他成为企业内部信息的重要神经中枢，而获得信息的独特地位又使领导者在企业作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位。这表明，从组织的角度来看，企业领导者应是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
在企业的变革中，领导者的角色职能会产生“领袖化”倾向；信息方面的职能会逐步专业化，决策职能会逐步组织化。企业领导者的人际关系会从更多的非正式走向正式或场合化。导致许多企业的员工产生见老板难的现象。笔者到慈溪的一家大型生产帘子布的企业考察，在对员工的调查表中发现，许多员工没见到过老板，他们渴望见到老板。温州一些新兴企业的领导者在企业成长中变得“高处不胜寒”。角色职能的变迁使他们与下属越来越产生距离，距离造成严重的信息不对称，这种信息不对称会造成信息资源的独占性，使企业的决策逐步外化。所以，许多企业领导者在企业发展以后更热衷于决策的外化。这样，“群策群力”会变得越来越流于形式。笔者在家具行业进行咨询工作时发现，在这个劳动密集型产业有一种严重的“一把手”现象。无论是展会、销售会、采购会、订货、论坛，这些本应副总出席的活动均由一把手参加。理由是避免商业机密的流失和不必要的人才流动。机密流失的问题解决了，而那些能干的高管却越来越没了锻炼的机会，人才变成庸才。
企业发展无疑都经历从无到有，从小到大，从弱到强的过程。归纳起来，企业的发展分为创业阶段，生长阶段，困难阶段（风险阶段），发展阶段，平稳阶段。企业家的角色也随着企业的规模的变迁而进行着角色特征的变化。人们常把企业家比喻为足球队角色的变化一一从足球队的前锋到足球队的队长，从队长到教练，再从教练到领队；最后从领队到俱乐部经理。这种角色的特征变化把特征下的能力变化要求的形象展示出来。作为前锋要求有制胜的能力，作为队长要求有组织的能力，作为教练要求有管理能力，作为领队要求有统筹的能力，作为俱乐部经理要求有经营的能力。许多中小企业的老板在归纳自己创业史时，角色特征的变化是：首先是自己干，企业有了小规模就领头干，当企业发展到一定规模就领着干部干；企业再发展就只能指导着干部干了。这样，企业的发展就要求企业家具有五种角色特征：能力特征、组织特征、管理特征、指导特征、统筹特征、预见特征。
在企业的发展中，领导者的角色一般可分为三类：一是人际关系方面的职能，包括挂名首脑的职能、联络者的职能和领导者的职能，二是信息方面的职能，包括监听、传播和发言人的职能自三是决策方面的职能，包括企业家职能、故障排除职能、资源分配职能和谈判者的职能。人际关系方面的职能产生于领导者在企业的正式权威和地位，这又使他成为企业内部信息的重要神经中枢，而获得信息的独特地位又使领导者在企业作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位。这表明，从组织的角度来看，企业领导者应是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
在企业的变革中，领导者的角色职能会产生“领袖化”倾向；信息方面的职能会逐步专业化，决策职能会逐步组织化。企业领导者的人际关系会从更多的非正式走向正式或场合化。导致许多企业的员工产生见老板难的现象。笔者到慈溪的一家大型生产帘子布的企业考察，在对员工的调查表中发现，许多员工没见到过老板，他们渴望见到老板。温州一些新兴企业的领导者在企业成长中变得“高处不胜寒”。角色职能的变迁使他们与下属越来越产生距离，距离造成严重的信息不对称，这种信息不对称会造成信息资源的独占性，使企业的决策逐步外化。所以，许多企业领导者在企业发展以后更热衷于决策的外化。这样，“群策群力”会变得越来越流于形式。笔者在家具行业进行咨询工作时发现，在这个劳动密集型产业有一种严重的“一把手”现象。无论是展会、销售会、采购会、订货、论坛，这些本应副总出席的活动均由一把手参加。理由是避免商业机密的流失和不必要的人才流动。机密流失的问题解决了，而那些能干的高管却越来越没了锻炼的机会，人才变成庸才。
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