中国首信集团两次创业的战略透视
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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PTIC首信集团（北京邮电通信设备厂），是中国通信领域中生产、销售现代化通信设备的大型企业。从1991年销售额为0.4亿元，而到1999年销售总额就达到了114.8亿元。它已从1997年的百强排名第13位跃到了1999年名列全国电子百强第7名。2000年上半年，销售总额达90.6亿，排名升到全国电子百强的第二名，雄距通信制造类企业的榜首。首信这几年的发展可谓上了一个大台阶。10年前还处在艰难困境之中的首信，是依靠什么力量走出困境，有了今天的辉煌？首信成功的秘诀到底是什么？回答是两次创业和资本运作。
一、一次创业：运作合资公司，调整产品结构
资本运作在现代企业运作中占据了十分重要的地位。过去，我们对企业运作和经济活动的理解，常常是以产品为核心，以自身积累为发展的主要动力。而今天的全球经济已经趋于一体化，每一个国家都不可能在一个封闭的环境里进行产品生产，合作、协同已经是制造业的发展趋势，扬己之长弊己之短，是每一个企业家的经营之道。在这种情况下，资本作用是巨大的，一些成熟的资本经营公司，可能并没有知名的产品，但是依靠资本的力量，在国民经济中占据了重要地位。首信的合资带来的经济效益不是产品生产的结果，但却是资本运作的结果。合资是依靠相对少的资金，充分利用自己的资源优势，将资源转化为资本，将资本转化为资金的有效方式，最终给企业带来经济效益。
1995年，首信总销售额不过1.6亿，利润189万；而1996年，销售收入就猛增到14.1亿，利润也增长至856万元；1997年，销售收入增长到48.9亿元，利润达到3.94亿元，位居全国电子百强第13位，提前3年实现了5年发展规划目标；1998年7月，首信获得了高新技术企业称号，销售收入达到73.4亿元，位居全国电子百强第9位，为首信的再次腾飞奠定了良好的基础。几年之间，销售收入和利润成倍增长。今天首信集团已经是中国通信业最有实力的企业之一，首信拥有的不再是一些资源和一些过时的产品了，这些资源已经转化为实力和尖端的科技。
1.抓住机遇，调整产品结构
90年代初，我国通信产品市场竞争激烈，微波设备在通信市场中份额明显下降。北京邮电通信设备厂（首信的前身）是一个依靠微波产品吃饭的企业。随着技术的进步，我国的PDH数字微波正在退出新建的国家干线工程，如果继续单一的做微波产品，不在产品结构上进行调整，企业将面临着被挤出市场的可能，生存都会出现问题。当时的首信事实也是如此，1991年，首信还有305万的利润总额，而1995年的利润只有189万元，企业生存面临严峻的考验。
转产，开发新的产品技术，实现新的腾飞，这当然是所有企业都应该走的路，也是企业发展的必然之路。不过，对于一个技术实力并不十分雄厚、资金也不是非常充足的企业来说，要在短时间内实现大转折还是一件非常困难的事。现在通信业的研发项目，几千万的投入是很正常的事，上亿元的投入也是屡见不鲜，1995年，首信的销售额也不过1个多亿。
要走出困境，只有围绕邮电通信业寻找新的经济增长点。1992年底，杨廉斯出任北京邮电通信设备厂厂长，明确提出工厂要从单一微波产品向通信产品多元化过渡。1993年7月，北京邮电通信设备厂制定了《1993～1997年产业发展规划提纲》，从此开始了艰难、大规模地调整产品结构的工作，同时，采取的运作手段是合资。
2.合资为企业注入新的活力
从1993年开始，我国移动通信业刚刚起步，但是发展势头十分迅猛。杨廉斯厂长敏锐地抓住了这个难得的历史机遇，决定在移动通信领域与外商开
一、一次创业：运作合资公司，调整产品结构
资本运作在现代企业运作中占据了十分重要的地位。过去，我们对企业运作和经济活动的理解，常常是以产品为核心，以自身积累为发展的主要动力。而今天的全球经济已经趋于一体化，每一个国家都不可能在一个封闭的环境里进行产品生产，合作、协同已经是制造业的发展趋势，扬己之长弊己之短，是每一个企业家的经营之道。在这种情况下，资本作用是巨大的，一些成熟的资本经营公司，可能并没有知名的产品，但是依靠资本的力量，在国民经济中占据了重要地位。首信的合资带来的经济效益不是产品生产的结果，但却是资本运作的结果。合资是依靠相对少的资金，充分利用自己的资源优势，将资源转化为资本，将资本转化为资金的有效方式，最终给企业带来经济效益。
1995年，首信总销售额不过1.6亿，利润189万；而1996年，销售收入就猛增到14.1亿，利润也增长至856万元；1997年，销售收入增长到48.9亿元，利润达到3.94亿元，位居全国电子百强第13位，提前3年实现了5年发展规划目标；1998年7月，首信获得了高新技术企业称号，销售收入达到73.4亿元，位居全国电子百强第9位，为首信的再次腾飞奠定了良好的基础。几年之间，销售收入和利润成倍增长。今天首信集团已经是中国通信业最有实力的企业之一，首信拥有的不再是一些资源和一些过时的产品了，这些资源已经转化为实力和尖端的科技。
1.抓住机遇，调整产品结构
90年代初，我国通信产品市场竞争激烈，微波设备在通信市场中份额明显下降。北京邮电通信设备厂（首信的前身）是一个依靠微波产品吃饭的企业。随着技术的进步，我国的PDH数字微波正在退出新建的国家干线工程，如果继续单一的做微波产品，不在产品结构上进行调整，企业将面临着被挤出市场的可能，生存都会出现问题。当时的首信事实也是如此，1991年，首信还有305万的利润总额，而1995年的利润只有189万元，企业生存面临严峻的考验。
转产，开发新的产品技术，实现新的腾飞，这当然是所有企业都应该走的路，也是企业发展的必然之路。不过，对于一个技术实力并不十分雄厚、资金也不是非常充足的企业来说，要在短时间内实现大转折还是一件非常困难的事。现在通信业的研发项目，几千万的投入是很正常的事，上亿元的投入也是屡见不鲜，1995年，首信的销售额也不过1个多亿。
要走出困境，只有围绕邮电通信业寻找新的经济增长点。1992年底，杨廉斯出任北京邮电通信设备厂厂长，明确提出工厂要从单一微波产品向通信产品多元化过渡。1993年7月，北京邮电通信设备厂制定了《1993～1997年产业发展规划提纲》，从此开始了艰难、大规模地调整产品结构的工作，同时，采取的运作手段是合资。
2.合资为企业注入新的活力
从1993年开始，我国移动通信业刚刚起步，但是发展势头十分迅猛。杨廉斯厂长敏锐地抓住了这个难得的历史机遇，决定在移动通信领域与外商开
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