万科变法:管理模式推倒重来 权力如何重新分配
产品品类部的名字有点费解。解冻告诉《新财经》，这个部门专门研究客户的需求，工作的目标是按照客户的需求来确定公司的产品。许多人都听说过“万客会”，凡是购买了万科房产的客户，都可以成为“万客会”的会员。通过这个组织，万科方便地了解到许多客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，积累下来，万科产品更加人性化，直至成为房产的品牌。不少对万科有些了解的人都认为，很多同业在这方面同万科的差距拉得比较开。现在的万科却对这个成就有汗颜的感觉。以前万科对客户的分类是按物理性质划分，比如年龄：30岁到40岁，40岁再到多少岁等；还有按职务，如富豪、白领、官员等。产品主要就是高、中、低档。国内几乎所有的地产企业都是这么个划分法。
“这太粗糙了！”郁亮说。
“要比我们就同国际的优秀公司比，看看我们的差距有多大？”他说，“差距太大了！”
国际上成熟地产企业有一种“生命周期”客户分类法，比如首次购房、首次换房、二次换房，还有活跃长者。“所谓‘活跃长者’是指年龄在60岁左右，退休了，孩子也大了，但他们充满活力，需要重新置业。”郁亮解释道。万科的标杆企业美国帕尔迪公司（Pulte Homes）将生命周期与其他指标综合起来，把客户划分成11个类型，把客户的真实需求挖掘出来，分别提供不同的产品。“客户一辈子需要的产品他们都给提供了。”万科的产品品类部，做的就是这个事。
项目管理部有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。
2001年3月起，万科出台了《材料设备采购规定》，实行集团统一采购的新模式，并引入了"战略供应商"概念。也是这个时候，1999年起开始悄悄运作的行业联盟——中城房网的北京年会上，万科积极推动的"十字架构"的大联盟初现端倪。当时的47家成员单位当中，既有地产商之间的横向联盟，也有纵向产业链设备、建材、银行、保险的联盟。尽管他们为始作俑者的“新住宅运动”已鲜有人提起，但在建材采购方面，已经形成了一套以住宅联盟为主的成熟的网上交易平台。6月底，广州日立电梯、卜内门太古漆油（中国）、美标（中国）公司、宾士发电机（深圳）公司四家企业成为万科第一批集团战略供应商。万科还曾经倡导联盟地产企业采用“团购”方式，以图进一步降低材料成本。万科的产业规模越大，统一采购的讲价能力就越强，采购部的重要性也愈加突出。
在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。早在2000年下半年，资金管理中心的业务管理权限就突破本地，开始进行集团内的资金资源整合和监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。正因为此，万科相继成为中、农、工、建四大国有商业银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。最
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