MBA案例剖析：战略到哪儿，CHO就跟到哪儿
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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10年前，乔国栋和同事老傅一起从某汽车制造厂辞职，开办了一家只有10个人的汽配站。老傅懂技术，有手艺；老乔则管公关，干销售，生意越来越红火。3年后，他们成立了一家汽车配件股份有限公司，老乔出任董事长兼总经理、营销副总；老傅则任生产副总，厂区布局、车间设备采购、4位车间主任人选和第一批生产工人招聘都由老傅负责。在相当长的一段时间里，公司在用人方面是对各车间主任和科室负责人大胆放权，手下人的招聘、委派、考核、奖惩都由这些中层说了算。但随着公司规模的增大，员工已经扩大到340人，老乔渐渐发现，各部门各自为政现象突出，员工士气不断下降，原来“大家庭”的气氛正在消退，于是他赶紧和公司管理层商量，再三讨论之后，公司决定设立人事办公室，隶属生产厂长。公司财务科有位叫郭翰文的年青人，是乔总的亲戚，几年前从一所大学工商管理系毕业后加盟公司，负责管成本控制。他的人缘甚佳，但一直不喜欢做财务，而喜欢与人打交道。这时他毛遂自荐，当上了人事办公室主任。小郭新官上任三把火，首先向各车间主任发出书面通知：“为适应公司发展，公司决定将全厂员工的人事工作集中管理，以后各车间一切人事方面的决定未经人事办公室批准，一概不得擅自行动。”这一下子引起各车间主任的不满，他们经常抱怨说：“如今奖励、惩罚、招聘和辞退的事，我都没了权，还怎么管工人？公司业绩不下滑才怪呢！”
评论1：该分权就不能集权
讨论以后，第一组同学的代表首先表态，“经过思想碰撞，我们得出几个比较一致的中心观点。”他表示，首先，该公司在成立人事办公室，进行人事制度改革时，没有把制度的制定权和执行权区分开。此前该公司的人事权是全部下放，后来却又将其全部收回，非常不恰当。因此他建议，等乔总回来，第一步应是把所有部门负责人召集在一起，共同讨论人事制度的流程。其次，在创业初期，由车间主任负责人事的做法行之有效，但时间长了就显得不太合适，出现车间各自为政的现象，这时再想完全把权收回来，一定会激化内部矛盾。所以不如把部分人事任免权、奖惩权下放到车间，使车间的人、事不会完全分离。第一组同学讲完后，刘红松提醒道：“这里请同学们思考一个问题：人事的集权与分权问题，是许多企业由小到大过程的演变。接下来，第二组同学表示基本赞同第一组的意见，不过他们补充说，问题的根源在于乔总对人力资源的重视度不够。此外，人力资源部门本来应该提高员工士气，但现在却要与下面业务部门争权，忘记了自己到底应该做什么。从组织架构来看，人事办公室设在工厂下面也不合适。正确的做法应该是设在总经理下面，由乔总直接主管；其职责是制定标准、制度，再由车间主任根据这些政策来决定是否辞退员工，依法行事。平时，人力资源部门则应关注人员的发展培训、招聘流程、岗位职责等相关事宜。
评论2：人事办公室级别不合适
第三组同学认为，该企业前后两次人事管理方法都不恰当。“起初，老乔搭班子的时候就有不妥，车间主任的权力过大，可以凭个人好恶去擅自开除员工。设立人事办公室是一次积极的尝试，但人事办公室的级别不合适，因为与车间属于平级关系，容易引起扯皮与争权，而且职能不清。”此外，他们还认为，安排小郭出任人事主管也不合适。小郭是做财务出身的，之前的工作往往是“见物不见人”，而且又太年轻，第一次下达的通知就没有人情味，缺乏处理复杂关系的能力。所以，第三组同学建议，可以先把生产厂长任命为总经理助理，听取下级意见，等企业发展到一定程度，再设立级别更高的人事部门。不过到时候，再由小郭出任人事主管已经不太合适，“既然小郭喜欢与人打交道，他可以去负责营销工作
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