健力宝未来成功的道路逻辑思考
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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悲情健力宝
健力宝曾经风光无限！最近5年，她却经历了太多的磨难。
从1984年诞生起，健力宝与代表民族精神的中国体育事业结缘，在不遗余力支持中国体育事业的同时，自身也获得高速成长，成为民族饮料工业的骄傲。1996年，健力宝的销量就达到了70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。1997年，健力宝的销量更创历史新高，达74万吨。然而，在1997年达到最高点后，健力宝的形势急转直下。从1998年开始，健力宝的市场销量每年以七八万吨的速度"持续"下滑，而此时的中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，国内的其他几大饮料企业纷纷快马加鞭，销量直指百万吨。这种"群雄逐鹿，煞是热闹"的景象更加映衬了健力宝"不进反退"的尴尬。
2003年12月份，原三水区委书记蒋顺威在接受《健力宝》杂志记者采访时指出：健力宝的衰败在于"三个老化"——班子老化、品牌老化、管理方式老化。究其原因，体制之痛是根本症结所在，由此而引发的企业粗放式经营管理以及人才的极度缺失，导致了企业继续高速运转的"心有余而力不足".当市场由卖方市场转为买方市场的时期，缺乏长远的战略规划，过早进行国际化和过度的多元化使企业没有将有限的资源合理配置，从而使自己在全局上陷入被动。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长状态，企业包袱越背越重。数据最有说服力：辉煌时，健力宝的财政税收曾占三水的45%，但转制前已滑跌至15%.事实上，健力宝由于品牌老化，而且这么多年没有加固品牌的内涵支撑，使健力宝品牌知名度不小而美誉度低下，导致品牌忠诚度的全线崩溃。许多消费者购买健力宝往往只是仰慕其"民族饮料"的光环或者基于一种怀旧心理。但市场竞争如此激烈，这种不成熟的消费心理毕竟成不了大气候，于是健力宝在整个国内市场上开始"沉默是金".有人甚至预言：也许过不了不久，健力宝除了一堆废铜烂铁之外，就一文不值了。
2002年1月，出其不意的闯入者张海曾经被人寄予厚望，人们期盼健力宝能够在他的手里重现辉煌。在开始的一两年里，健力宝似乎也在朝着人们预想的方向走去。张海在掌管健力宝的前两年里为恢复品牌形象做出积极的努力，也一度使健力宝这个老化的品牌焕发出一线生机。2003年底三水区委书记蒋顺威在评价张海入主健力宝一年多的工作时，还用"超乎我们的想象，解决了三个老化问题，产品创新了，管理方式也创新了，生产上去，效益提高了"等溢美之词。
然而谁能想到，更大的麻烦却在张海入主健力宝的第3个年头逐步上演。健力宝在迎来自己20岁生日的同时遭遇了有史以来最大的劫难。2004年8月24日，张海在其他股东的一致反对下被宣布下课。此后的健力宝陷入了旷日持久的业务停顿和股权纷争中。健力宝似乎又一次面临着生死之劫。
尽管张海下课后以一付 "责任完全不在我"的超然姿态面对健力宝的种种变化。各界的注意力都集中在了健力宝的种种纷争上，却少有人去深究张海为什么会下课？表面上的解释是因为对健力宝的未来发展方向看法不一致导致原先紧密合作的几大股东产生决裂，但问题的根源似乎并不在于此。有一个逻辑应该得到确认，假如健力宝在张海的管理下取得非常好的效益，让股东感觉满意，那么其他股东有什么理由要让张海下课？张海完全有理由说，我把健力宝管理得这么好，给大家带来理想的业绩，怎么可能让我下课。由此我们似乎可以反证，张海下课的深层原因是健力宝没有取得理想的经营效益，导致股东矛盾的激化，并最终遭致了他被逼下台。
对健力宝而言，虽然张海、祝维沙和叶红汉等人一度是它的主人，然而，对一个企业来说，决定企业命运的，还有顾客、员工、银行等利益关系者。这些股东兼经营者进入健力宝时曾经豪情满怀，声称要做健力宝这个民族品牌的"守卫者"，然而却最终成了一个过客。他们或许可以成功脱身，但健力宝这个影响着几万人甚至是数十万的企业却再一次被推到了生死悬崖边上。
健力宝，无主的尴尬2005年2月24日，一位记者到健力宝采访，在与某员工交谈时问，"现在健力
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