“80后现象”背后的人性假设
时间:2007年02月05日 作者:转载 点击:
加入收藏 中国品牌研究院）个人品牌价值跻身前三甲，她的离奇成功史会给刚
的：
首先，价值观的“分流、反差、对立”，造成企业文化形成了典型的二元文化格局。一方面，60代占据高管的主流，而企业文化更多的是一种老板文化，是上层管理者意志的表现，这一现象，在中小企业尤甚，因此，目前大多企业家将自己的价值观－－诸如无私奉献观念－－置为企业文化的核心思想予以推而广之，但是这种文化与80代的经济型价值观格格不入，老板文化自然会失去群众基础，而80代浓郁的“多得多劳、不得不劳”的市场经济思维方式，会有意无意形成一股潜文化力量与之抗衡。
意识决定行为，高层的价值观决定了其管理思想，其管理思想进而会反应在企业的制度体系当中，显然，这样的制度体系与80代的思维方式，个人追求是不相匹配的。这种不匹配性进而导致基层员工对制度的消极抗拒，不仅人浮于事，而且上下不能协调一致，也就谈不上合力。
依循这种逻辑，意识层面的价值观差异最终导致行为层面上的管理矛盾。
80后现象既然是个社会现象，企业在管理80代的时候，首先应该尊重80后现象的事实和规律。在新的社会文化环境下，寄希望通过要教化80后来适应自己固有的管理模式是不现实的，或将自己的价值观强加给80代也是不公平的，也是没有道理的。尽管穿长衫的看不惯穿西装的，穿西装的看不惯哈韩的，但是依旧没有阻挡历史前进和文化进步的车轮；相反，回顾历史，当大家都看得惯的时候，恰是文化进步停滞的时期。
可见，对80后的新管理便是企业人力资源管理中的一个既新又老的课题。
化解二元文化冲突现象，最根本的是双方要在价值观上达成统一，两种价值观并非完全绝缘，其间必有交集的部分，大家至少能在企业与个人双赢的观念上达成一致，譬如，当管理者在要鼓励员工多奉献的时候，跟他提“想当年”的字眼，效果常常不佳，如果转而阐明“多做事、多学本领，而干中学与投资到学校里学，在本质上讲是一回事”这么一个道理，想必比“为什么要学雷锋”更容易讲通。
思想上的统一只是和谐共事的必要条件，要发挥员工的主观能动性，关键在于要因势利导，譬如在制定激励政策时，要在换位思考的基础上充分考虑激励对象的个性化需求：对于60代和80代生人，大家的需求是不一致的，感觉很明显的是，60代衡量自己是否职业成功，主要看职位，而80代看80代，更多看收入，将来80代的需求层次怎么变化和升级还很难准确判断，至少目前是这样的。60、70代的管理者在制定激励政策时，既然能认同价值观差异的存在，就不能以同理心的思维方式去约束或管理80代。
尽管对80代的新管理是一个复杂的课题，但还是有解决问题的基本心法――双方能换位思考才是关键；另外，值得重申的是，60、70代在批评80代的时候，更多应该带着包容的心态，毕竟，批评的本质是一种关爱，而不是抹杀。
首先，价值观的“分流、反差、对立”，造成企业文化形成了典型的二元文化格局。一方面，60代占据高管的主流，而企业文化更多的是一种老板文化，是上层管理者意志的表现，这一现象，在中小企业尤甚，因此，目前大多企业家将自己的价值观－－诸如无私奉献观念－－置为企业文化的核心思想予以推而广之，但是这种文化与80代的经济型价值观格格不入，老板文化自然会失去群众基础，而80代浓郁的“多得多劳、不得不劳”的市场经济思维方式，会有意无意形成一股潜文化力量与之抗衡。
意识决定行为，高层的价值观决定了其管理思想，其管理思想进而会反应在企业的制度体系当中，显然，这样的制度体系与80代的思维方式，个人追求是不相匹配的。这种不匹配性进而导致基层员工对制度的消极抗拒，不仅人浮于事，而且上下不能协调一致，也就谈不上合力。
依循这种逻辑，意识层面的价值观差异最终导致行为层面上的管理矛盾。
80后现象既然是个社会现象，企业在管理80代的时候，首先应该尊重80后现象的事实和规律。在新的社会文化环境下，寄希望通过要教化80后来适应自己固有的管理模式是不现实的，或将自己的价值观强加给80代也是不公平的，也是没有道理的。尽管穿长衫的看不惯穿西装的，穿西装的看不惯哈韩的，但是依旧没有阻挡历史前进和文化进步的车轮；相反，回顾历史，当大家都看得惯的时候，恰是文化进步停滞的时期。
可见，对80后的新管理便是企业人力资源管理中的一个既新又老的课题。
化解二元文化冲突现象，最根本的是双方要在价值观上达成统一，两种价值观并非完全绝缘，其间必有交集的部分，大家至少能在企业与个人双赢的观念上达成一致，譬如，当管理者在要鼓励员工多奉献的时候，跟他提“想当年”的字眼，效果常常不佳，如果转而阐明“多做事、多学本领，而干中学与投资到学校里学，在本质上讲是一回事”这么一个道理，想必比“为什么要学雷锋”更容易讲通。
思想上的统一只是和谐共事的必要条件，要发挥员工的主观能动性，关键在于要因势利导，譬如在制定激励政策时，要在换位思考的基础上充分考虑激励对象的个性化需求：对于60代和80代生人，大家的需求是不一致的，感觉很明显的是，60代衡量自己是否职业成功，主要看职位，而80代看80代，更多看收入，将来80代的需求层次怎么变化和升级还很难准确判断，至少目前是这样的。60、70代的管理者在制定激励政策时，既然能认同价值观差异的存在，就不能以同理心的思维方式去约束或管理80代。
尽管对80代的新管理是一个复杂的课题，但还是有解决问题的基本心法――双方能换位思考才是关键；另外，值得重申的是，60、70代在批评80代的时候，更多应该带着包容的心态，毕竟，批评的本质是一种关爱，而不是抹杀。
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