解读三个ERP创业团队故事
时间:2007年02月04日 作者:佚名 点击:
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手，怎么看都不太妥。光明缺哪些钱吗？否。我们冒昧猜测这是光明为了保障资金安全的一个手法。大家都是聪明人，利玛的原股东以及管理层对光明这个行为有所想法也无可厚非。光明后来又把原利玛的价值从2882万缩水为636万，就更让人不明白了。我们不知道协议细节，不过从披露的信息看，应该是光明认可了原利玛的有形和无形资产。而无形资产的评估，如果没有请第三方参与，大家就是“你情我愿”，协议认可就行。而无形资产的重新评估，就是推翻大家的共识。如果当时双方在2882万中，确定了有形和无形资产的比例，光明还是有权对原利玛的有形资产进行审计和评估。
我们再来谈谈创业者的问题。
创业者的第一个问题是对企业运营和财务预算比较糊涂。3000万投资不是用来存银行的。创业者应该有一个详细的财务预算：3000万元用来投资研发、市场渠道建设、品牌推广、环境建设的比例是多少。我们来回顾一个比较“典型”的案例：话说有一个网络公司融了一笔美元进来，投资公司要求CEO必须有详细的财务预算。因为大家当时要的是“眼球经济”，所以CEO在市场推广方面的预算是每月100万美元。但CEO比较心疼钱，三个月在市场推广方面只花了100万美元。结果在董事会上，CEO被严厉批评，董事们质询CEO为什么没有把钱花出去。这个典故后来“以讹传讹”，传说成为网络公司大家比的是谁花的钱多，而不是谁挣的钱多。
创业者的第二个问题是观念的转变。投资没有进来之前，创业者都是兄弟，兄弟们可以爱怎么着就怎么着。一旦投资者进来，企业肯定涉及文化和管理的融合问题。企业也可能要进行BPR（业务流程重组）。如果希望投资者只管投钱，其他什么都不要管，就天真了。有了3000万元，如果利玛的研发、市场推广、品牌建设、人力结构如果没有特别大的变化，利玛的管理者就算失职。只不过这样的BPR，要么是创业者自觉或自发的行为，要么是大股东的决意执行。
创业者的第三个问题是角色的转变。有一句老话：习惯成自然。我们来看看利玛自与CDC合资六年以来，虽然名义上有总经理，但实际运营的是蒋明炜等创业者。与光明合作以后，张爱清作为总经理也有半年没有在利玛上班，运营的也是蒋明炜等创业者。祁楚辉作为总经理，一年才从台湾来利玛两次，而且每次主要关注技术研发。一旦张爱清来到利玛，并实际行使总经理职权的时候，双方的默契和习惯被打破。短兵相接，冲突不可避免。其实，这也应该由一个角色认识问题。总经理不是官员，不代表权力，他只是一个职业人。他为董事会负责。他可以是原利玛的人，可以是光明的人，还可以是其他人。从法理上讲，他花股东的钱，完成什么运营目标是有一定之规的。英雄从来不问出身，如果总经理完不成运营目标，总经理自然应该辞职，脸皮厚的，董事会自然将其辞退。
总的来讲，没有规矩就不成方圆。严格财务预算是规矩，总经理的目标责任制也是规矩。
人事哗变
2001年3月，光明入资利玛之前，利玛公司有员工66人， 3月底增至86人。
2001年10月，人员达到133人。
2002年4月以来，副总经理、营销总监、技术总监以及营销、科研、技术服务骨干相继辞职。销售人员几乎全部辞职，技术服务人员约2/3辞职，研发人员约1/2辞职，辞职人员近70名。
辞职员工中约有20多名是原自动化所的人。利玛的人事哗变，把北京机械自动化研究所推到了一个“尴尬
我们再来谈谈创业者的问题。
创业者的第一个问题是对企业运营和财务预算比较糊涂。3000万投资不是用来存银行的。创业者应该有一个详细的财务预算：3000万元用来投资研发、市场渠道建设、品牌推广、环境建设的比例是多少。我们来回顾一个比较“典型”的案例：话说有一个网络公司融了一笔美元进来，投资公司要求CEO必须有详细的财务预算。因为大家当时要的是“眼球经济”，所以CEO在市场推广方面的预算是每月100万美元。但CEO比较心疼钱，三个月在市场推广方面只花了100万美元。结果在董事会上，CEO被严厉批评，董事们质询CEO为什么没有把钱花出去。这个典故后来“以讹传讹”，传说成为网络公司大家比的是谁花的钱多，而不是谁挣的钱多。
创业者的第二个问题是观念的转变。投资没有进来之前，创业者都是兄弟，兄弟们可以爱怎么着就怎么着。一旦投资者进来，企业肯定涉及文化和管理的融合问题。企业也可能要进行BPR（业务流程重组）。如果希望投资者只管投钱，其他什么都不要管，就天真了。有了3000万元，如果利玛的研发、市场推广、品牌建设、人力结构如果没有特别大的变化，利玛的管理者就算失职。只不过这样的BPR，要么是创业者自觉或自发的行为，要么是大股东的决意执行。
创业者的第三个问题是角色的转变。有一句老话：习惯成自然。我们来看看利玛自与CDC合资六年以来，虽然名义上有总经理，但实际运营的是蒋明炜等创业者。与光明合作以后，张爱清作为总经理也有半年没有在利玛上班，运营的也是蒋明炜等创业者。祁楚辉作为总经理，一年才从台湾来利玛两次，而且每次主要关注技术研发。一旦张爱清来到利玛，并实际行使总经理职权的时候，双方的默契和习惯被打破。短兵相接，冲突不可避免。其实，这也应该由一个角色认识问题。总经理不是官员，不代表权力，他只是一个职业人。他为董事会负责。他可以是原利玛的人，可以是光明的人，还可以是其他人。从法理上讲，他花股东的钱，完成什么运营目标是有一定之规的。英雄从来不问出身，如果总经理完不成运营目标，总经理自然应该辞职，脸皮厚的，董事会自然将其辞退。
总的来讲，没有规矩就不成方圆。严格财务预算是规矩，总经理的目标责任制也是规矩。
人事哗变
2001年3月，光明入资利玛之前，利玛公司有员工66人， 3月底增至86人。
2001年10月，人员达到133人。
2002年4月以来，副总经理、营销总监、技术总监以及营销、科研、技术服务骨干相继辞职。销售人员几乎全部辞职，技术服务人员约2/3辞职，研发人员约1/2辞职，辞职人员近70名。
辞职员工中约有20多名是原自动化所的人。利玛的人事哗变，把北京机械自动化研究所推到了一个“尴尬
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