诺华，中国最佳雇主
时间:2007年02月04日 作者:佚名 点击:
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部提升的。只要成绩做得好的，没有不提升的理由。不会发生那种做得好与坏都有可能被解雇的情况。我们有制度来保证。这样，就给了员工希望，让他们有了奔头。
当然，在员工得到晋升的同时，也有一部分员工会被末位淘汰。10%的成绩不好的员工中会有5%必须走人，而剩下的5%则被提醒要改善业绩。
我们也开除过员工。第一年我刚到诺华的时候，没有动。我知道一些人在贪污公司的钱。第二年，我与大家信任建立起来了。这时候，我的动作大了，7-8个经济有问题的员工被开除了。当然，开除员工要有证据。而且要得到大多数员工的认同。这种情况，我们会在一两年内处理一次，这对公司有促动作用，不做不行。
总经理的午餐会
CEO与员工之间的沟通，可以改变一个公司的精神气质。我在诺华坚持做了三件事情。
第一，为新员工讲课。每年诺华招聘新员工都有一个10天的培训计划。我会给他们上第一堂课。所以，诺华中国公司的员工都听过我的课。我给他们介绍公司的发展战略、公司文化。让他们了解公司的历史。我的课没有少过一次，也没有让别的经理代替我讲课。我觉得CEO为新员工上课，这本身就是一次难得与员工沟通的机会，也是公司文化的一个重要组成部分。这不仅仅是培训本身，CEO到场与不到场，意义是完全不一样的。
第二、总经理的午餐会。这个午餐会从1999年就开始了，每个月举行一次，公司10个部门各派一名代表来，与我一起吃饭。只要是诺华的正式员工都有机会来参加这个午餐会。午餐会开头10分钟，我来介绍公司的发展状况，接下来员工有问题，可以直接问我，有的问题在现场就可以解决，因为每次午餐会，人力资源部都会有人负责记录。成立员工培训中心的建议就是在午餐会上提出来的。这个午餐会已经开了6年了，有700多人参加过这个会。有销售代表、生产工人、送货工人、司机等等。当然，这些代表主要是诺华北京的员工。
我刚到诺华北京的时候，我就想改变员工心目中CEO高高在上的形象。我希望与员工作一些有效的平等的沟通。让他们知道他们可以改变公司的现状，只要他们发表自己的见解。
我的日程表一般都会排得很满，但午餐会一定会参加。实在排不过来，午餐会的时间变一下。我到场是不会变的。每次会议之后，会议纪录会发到各地员工的手里，让他们也好及时了解公司的状况，这也是一种沟通。
在跨国公司里，总裁与总裁之间也有竞争。我的竞争策略就是加强与员工的沟通。
第三、与外地的销售代表吃饭。每年，我都会在中国各地飞来飞去，有一件事情我会经常记着，与销售代表们一起吃饭。有一次在温州，我办完了事情，一打听台州有我们的销售代表，当时我赶到台州与我们的几个销售代表一起吃晚饭。我与太太还有两个孩子在青海西宁度假的时候，晚上西宁的一个销售代表与我们全家一起吃晚饭。
当初，我在台湾当医药代表的时候，我就非常寂寞，我能体会到僻远地区医药代表的心情，所以，我当时就想，到我做CEO的时候，一定要让他们感受到公司的关心。这种沟通的方式，多多少少让他们感到意外，但会很温暖，会产生一种归属感。
把团队当客户来经营
把团队当作客户来经营，我不是公司的高层。
我经常跟诺华的经理讲戚家军、岳家军，他们为什么这样有战斗力，就是团队精神。我跟他们讲过中国女排这支团队的合作精神。在雅典奥运会上，中国队与俄罗斯的比赛，先输两场，但后来还是赢得了比赛，靠什么呢？合作精神。
我对团队实行了ABC管理。即Accredit(信任)、Boundary(底线)、Challenge(挑战)。
我相信我的团队，当然，他们也应该让我相信他们。通过他们的努力、他们的工作表现与业绩来获得公司的信任与支持。
公司给员工设了两条高压线。不能贪污，不能触犯法律。触犯了哪一条都会被开除。
接受挑战，是这支团队实力的体现。我经常跟他们讲狮子与羚羊的故事。狮子要拼命地追，不追就要饿死，而羚
当然，在员工得到晋升的同时，也有一部分员工会被末位淘汰。10%的成绩不好的员工中会有5%必须走人，而剩下的5%则被提醒要改善业绩。
我们也开除过员工。第一年我刚到诺华的时候，没有动。我知道一些人在贪污公司的钱。第二年，我与大家信任建立起来了。这时候，我的动作大了，7-8个经济有问题的员工被开除了。当然，开除员工要有证据。而且要得到大多数员工的认同。这种情况，我们会在一两年内处理一次，这对公司有促动作用，不做不行。
总经理的午餐会
CEO与员工之间的沟通，可以改变一个公司的精神气质。我在诺华坚持做了三件事情。
第一，为新员工讲课。每年诺华招聘新员工都有一个10天的培训计划。我会给他们上第一堂课。所以，诺华中国公司的员工都听过我的课。我给他们介绍公司的发展战略、公司文化。让他们了解公司的历史。我的课没有少过一次，也没有让别的经理代替我讲课。我觉得CEO为新员工上课，这本身就是一次难得与员工沟通的机会，也是公司文化的一个重要组成部分。这不仅仅是培训本身，CEO到场与不到场，意义是完全不一样的。
第二、总经理的午餐会。这个午餐会从1999年就开始了，每个月举行一次，公司10个部门各派一名代表来，与我一起吃饭。只要是诺华的正式员工都有机会来参加这个午餐会。午餐会开头10分钟，我来介绍公司的发展状况，接下来员工有问题，可以直接问我，有的问题在现场就可以解决，因为每次午餐会，人力资源部都会有人负责记录。成立员工培训中心的建议就是在午餐会上提出来的。这个午餐会已经开了6年了，有700多人参加过这个会。有销售代表、生产工人、送货工人、司机等等。当然，这些代表主要是诺华北京的员工。
我刚到诺华北京的时候，我就想改变员工心目中CEO高高在上的形象。我希望与员工作一些有效的平等的沟通。让他们知道他们可以改变公司的现状，只要他们发表自己的见解。
我的日程表一般都会排得很满，但午餐会一定会参加。实在排不过来，午餐会的时间变一下。我到场是不会变的。每次会议之后，会议纪录会发到各地员工的手里，让他们也好及时了解公司的状况，这也是一种沟通。
在跨国公司里，总裁与总裁之间也有竞争。我的竞争策略就是加强与员工的沟通。
第三、与外地的销售代表吃饭。每年，我都会在中国各地飞来飞去，有一件事情我会经常记着，与销售代表们一起吃饭。有一次在温州，我办完了事情，一打听台州有我们的销售代表，当时我赶到台州与我们的几个销售代表一起吃晚饭。我与太太还有两个孩子在青海西宁度假的时候，晚上西宁的一个销售代表与我们全家一起吃晚饭。
当初，我在台湾当医药代表的时候，我就非常寂寞，我能体会到僻远地区医药代表的心情，所以，我当时就想，到我做CEO的时候，一定要让他们感受到公司的关心。这种沟通的方式，多多少少让他们感到意外，但会很温暖，会产生一种归属感。
把团队当客户来经营
把团队当作客户来经营，我不是公司的高层。
我经常跟诺华的经理讲戚家军、岳家军，他们为什么这样有战斗力，就是团队精神。我跟他们讲过中国女排这支团队的合作精神。在雅典奥运会上，中国队与俄罗斯的比赛，先输两场，但后来还是赢得了比赛，靠什么呢？合作精神。
我对团队实行了ABC管理。即Accredit(信任)、Boundary(底线)、Challenge(挑战)。
我相信我的团队，当然，他们也应该让我相信他们。通过他们的努力、他们的工作表现与业绩来获得公司的信任与支持。
公司给员工设了两条高压线。不能贪污，不能触犯法律。触犯了哪一条都会被开除。
接受挑战，是这支团队实力的体现。我经常跟他们讲狮子与羚羊的故事。狮子要拼命地追，不追就要饿死，而羚
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