诺华，中国最佳雇主
时间:2007年02月04日 作者:佚名 点击:
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2005年，北京诺华公司的销售有望突破18亿元。5年间增长速度473.6%。这也使得诺华北京公司成为诺华集团发展最快的公司之一。而这一切对北京诺华制药有限公司总裁及首席执行官刘贞贤来说非常重要，但更为重要的是，这一年，诺华北京公司获得了来自翰威特的一份大礼：诺华北京公司当选为2005年中国最佳雇主。这是中国第一家得到这个奖项的医药公司。
诺华公司是一家瑞士的医药企业。2004年，诺华集团销售额达283亿美元，净收入58亿美元。在《财富》杂志的500强中排名193位。
而诺华中国公司成立于1987年，到1999年的时候，它在中国销售为3.8亿元，这一年从诺华台湾公司来的CEO刘贞贤掌管诺华中国公司。
翰威特的这份厚礼多少让刘贞贤有点意外，甚至连领奖的时候只有一个地区总监在场。这个奖对诺华公司来说无疑是一件十分长脸的事情。刘贞贤非常开心，诺华总部给了中国公司2.5万美元的奖金，刘贞贤很快就把这个钱花光了，300多个员工一起在河北香河好好Happy了一番。
翰威特对诺华中国员工的1000份调查问卷回收了700份，这已经占到诺华中国1800名员工的三分之一强。显然，对这个问卷的回答最终成为翰威特评选最佳雇主的重要依据。
诺华北京公司为什么能成为最佳雇主呢？薪水、福利、机会、沟通、团队、领导者、业绩与最佳雇主之间是一种什么样的关系呢？如何才能成为最佳雇主呢？刘贞贤对这些问题分别作出了回答：
有竞争力的薪水与福利
员工对公司的满意度不能绕开薪水与福利，我想这是作为最佳雇主首先要考虑的问题。
诺华中国的员工薪水在业内并不是最高的，但一定是有竞争力的。我们鼓励员工努力完成任务，提高成绩，所以，在奖金方面，我们给员工留出一个巨大的空间。这方面，我可能不便透露具体的数额，在奖金这一块，我们在业内可以说是排在前面的。
在福利方面，诺华有专门的员工福利委员会，他们来安排相关的福利活动。这里有两个层面。一是员工层面，有的时候是一些员工自发组织一些集体活动，比如一些体育活动、娱乐活动等等，公司与员工可能都会出一部分钱。二是公司层面。这主要与我们的业绩奖励挂钩。诺华对完成任务的销售代表，以及公司的行政人员会有一个相当诱人的回报。
1999年，我刚来诺华中国的时候，没有太大的动作。我们制定了第二年的销售目标。2000年来的时候，大家完成了任务。所以，这一年我就带着300名员工到泰国去开会。这也是对大家的一个奖励。他们大部分是一线的医药代表，当然只有表现好的销售代表与市场人员才能去。2001年，我们的销售计划是比上一年提高20%，结果提高了25%。当然要奖励了，我们就去澳大利亚，一共去了400人，连当地的政府官员都惊动了，一下子来了这么多中国人，他们也参加了我们的晚会。最近的一次是去澳门，我们一共去了1080人，包下三家酒店。我们人均费用10000元。这个钱是要花的，做得好就得兑现承诺。当然这是有预算的，我们把这个费用计入公司成本。我跟总部协调这件事情，通过多超额完成任务，我们就有理由让总部支持我们的想法，把一部分利润留在中国。这对员工来讲可以鼓励士气。
员工福利还有一个重要方面是我们的培训计划。原来，我们只是考虑提升员工的工作能力业务能力，没有太多的考虑员工职业生涯的规划。所以，2003年，我们成立了员工培训中心。2004年，我们与北京大学国际MBA项目有一个合作。这样，我们一次就送50名员工参加学习，一共18个月的课程。原来，我们也有一些培训。送一些高级管理人员去瑞士、美国等商学院学习，但名额有限。
把晋升机会留给内部员工
薪水与福利对员工来说非常重要，但仅仅有这个肯定不够。所以，诺华北京公司把70%的管理岗位留给了内部员工，只有30%的岗位从外面招聘。
全球500强公司中，CEO大部分是外国人。很多台湾来大陆的CEO一般也是高高在上，只相信台湾的同事，他们会从台湾带一批亲信过来，大陆员工很难得到重要的岗位。我是一个人从台湾来的，单枪匹马。除了几个岗位是从外面招聘来的，诺华北京公司70%的位子是员工内部晋升。诺华北京公司的几个大区经理都是内部提升的，而销售经理的职位95%是内
诺华公司是一家瑞士的医药企业。2004年，诺华集团销售额达283亿美元，净收入58亿美元。在《财富》杂志的500强中排名193位。
而诺华中国公司成立于1987年，到1999年的时候，它在中国销售为3.8亿元，这一年从诺华台湾公司来的CEO刘贞贤掌管诺华中国公司。
翰威特的这份厚礼多少让刘贞贤有点意外，甚至连领奖的时候只有一个地区总监在场。这个奖对诺华公司来说无疑是一件十分长脸的事情。刘贞贤非常开心，诺华总部给了中国公司2.5万美元的奖金，刘贞贤很快就把这个钱花光了，300多个员工一起在河北香河好好Happy了一番。
翰威特对诺华中国员工的1000份调查问卷回收了700份，这已经占到诺华中国1800名员工的三分之一强。显然，对这个问卷的回答最终成为翰威特评选最佳雇主的重要依据。
诺华北京公司为什么能成为最佳雇主呢？薪水、福利、机会、沟通、团队、领导者、业绩与最佳雇主之间是一种什么样的关系呢？如何才能成为最佳雇主呢？刘贞贤对这些问题分别作出了回答：
有竞争力的薪水与福利
员工对公司的满意度不能绕开薪水与福利，我想这是作为最佳雇主首先要考虑的问题。
诺华中国的员工薪水在业内并不是最高的，但一定是有竞争力的。我们鼓励员工努力完成任务，提高成绩，所以，在奖金方面，我们给员工留出一个巨大的空间。这方面，我可能不便透露具体的数额，在奖金这一块，我们在业内可以说是排在前面的。
在福利方面，诺华有专门的员工福利委员会，他们来安排相关的福利活动。这里有两个层面。一是员工层面，有的时候是一些员工自发组织一些集体活动，比如一些体育活动、娱乐活动等等，公司与员工可能都会出一部分钱。二是公司层面。这主要与我们的业绩奖励挂钩。诺华对完成任务的销售代表，以及公司的行政人员会有一个相当诱人的回报。
1999年，我刚来诺华中国的时候，没有太大的动作。我们制定了第二年的销售目标。2000年来的时候，大家完成了任务。所以，这一年我就带着300名员工到泰国去开会。这也是对大家的一个奖励。他们大部分是一线的医药代表，当然只有表现好的销售代表与市场人员才能去。2001年，我们的销售计划是比上一年提高20%，结果提高了25%。当然要奖励了，我们就去澳大利亚，一共去了400人，连当地的政府官员都惊动了，一下子来了这么多中国人，他们也参加了我们的晚会。最近的一次是去澳门，我们一共去了1080人，包下三家酒店。我们人均费用10000元。这个钱是要花的，做得好就得兑现承诺。当然这是有预算的，我们把这个费用计入公司成本。我跟总部协调这件事情，通过多超额完成任务，我们就有理由让总部支持我们的想法，把一部分利润留在中国。这对员工来讲可以鼓励士气。
员工福利还有一个重要方面是我们的培训计划。原来，我们只是考虑提升员工的工作能力业务能力，没有太多的考虑员工职业生涯的规划。所以，2003年，我们成立了员工培训中心。2004年，我们与北京大学国际MBA项目有一个合作。这样，我们一次就送50名员工参加学习，一共18个月的课程。原来，我们也有一些培训。送一些高级管理人员去瑞士、美国等商学院学习，但名额有限。
把晋升机会留给内部员工
薪水与福利对员工来说非常重要，但仅仅有这个肯定不够。所以，诺华北京公司把70%的管理岗位留给了内部员工，只有30%的岗位从外面招聘。
全球500强公司中，CEO大部分是外国人。很多台湾来大陆的CEO一般也是高高在上，只相信台湾的同事，他们会从台湾带一批亲信过来，大陆员工很难得到重要的岗位。我是一个人从台湾来的，单枪匹马。除了几个岗位是从外面招聘来的，诺华北京公司70%的位子是员工内部晋升。诺华北京公司的几个大区经理都是内部提升的，而销售经理的职位95%是内
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