便利店之神吉姆-凯斯 天生就是搞零售的料
时间:2007年02月04日 作者:覃唐 点击:
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- 便利店在全球有 0 家，每年卖出的软软料可以装满 个奥运会游泳池。掌管如此庞大而复杂的零售网络的吉姆-凯斯何许人也？
- 便利连锁店公司CEO吉姆-凯斯喜欢笑。和人谈话时，他会时不时发出很有感染力的爽朗笑声。他把工作当作一种乐趣，乐观的心态使他看起来比实际年龄要年轻。今年 0岁的吉姆-凯斯也说，他感觉自己就像是 0来岁。
吉姆-凯斯有理由笑。该公司今年 月 日公布的 一季度业绩显示，利润同比增长了 倍，达到 0 0万美元，营业收入达到 0亿美元，增长 . %。截止 00 年 一季度， - 在全球的店面数量达到 0 家，其中美国和加拿大 0 家店。
消费者每年从 - 购买的软饮料超过 . 亿升，足以装满 个奥运会游泳池，每年卖出的热狗超过 亿个。仅美国，每天早上就有数百万人到 - 便利店买咖啡和油炸圈饼。这家以小本生意起家的公司已成为零售业的一支主力军。
零售业“神童”
吉姆-凯斯 年 月 日出生于美国马萨诸塞州的格拉弗顿市。他喜欢垃圾食品，几乎每天都在 - 吃饭。他说，他喜欢 - 的思乐冰吸管(Slurpee Straws一种可以吃的吸管)，每天大概要吃 到 根。他喜欢吃的思乐冰口味是百事清怡。当然，他也喜欢这家他倾注了极大心血的公司。
- 的发展经历了一个曲折的过程。 0年代，该公司开始向垂直型综合公司发展，收购了Citgo石油公司，并自行经营奶牛场。它也因此一度成为垂直型综合公司的典型。后来，这种多元化模式的弊端逐渐显现。 - 不但市场份额不断下滑，而且还陷入亏损之中。
0年代初，该公司意识到了问题的严重性，并由当时任规划副总裁兼执行委员会主席的吉姆-凯斯牵头对公司业务进行一次彻底清查，以期重夺竞争优势并摆脱亏损。他们发现， - 的战线拉得太长，控制了价值链上的大部分业务，而有些业务如炼油、生产糖果和冰块等并非它的长项。这种情况也牵扯了经理们许多精力。他们不仅要搞销售，还要负责诸如商店维修、信用卡处理、薪酬、IT系统管理等其他工作。
吉姆-凯斯认为， - 的核心能力是包括定价、店面选址等在内的销售技能，它应该缩短战线、扬长避短，与此同时必须大幅削减其营业成本，扩大产品和服务范围，增加新鲜食品的销售。
在吉姆-凯斯的主抓下， - 剥离了Citgo和其他副业，由垂直一体化向“虚拟一体化”发展，即不是自行生产各种不同的产品，而是与供应商合作，满足消费者的需求。 - 不只是向供应商采购，而且还通过与供应商合作，通过对产品进行试验、使用和改进等方式延长产品生命周期。比如，该公司就曾与安海斯公司联手开发一种铝制包装瓶。
“虚拟一体化”的概念是吉姆-凯斯从日本学来的。当时， - 日本分公司最为成功，其秘诀就在于与供应商进行密切合作。凯斯对此进行了深入研究。在经过多方权衡后，凯斯决定采取日本模式。他制订目标，将所有不重要的职能包括人力资源、财务、IT管理、物流、产品开发和包装都外包出去。这是该公司业务模式的重大变化。
成果也是斐然的。过去 年，该公司的同店销售收入增长几乎相当于行业平均增幅的 倍，平均每名员工创造的营业收入比行业平均高 . 倍，存货周转率比行业平均高 %。吉姆-凯斯也因此被誉为零售业的“神童”。
一贯自信的吉姆-凯斯说， - 已完成了从优秀到卓越的跨越，跨越成功的关键在于实行集中化的业务战略。他所说的集中化战略指的是 - 的店面在地域上相对集中，实行轮辐式布局，以利于日常的配送。 - 另一个成功的策略是下放决策权。该公司对商店经营者进行为期 周的培训，使他们掌握更多的决策方法，而且每个店都能决定其销售的产品，以满足各地消费者的不同需求。
大学时曾当过棒球队员的吉姆-凯斯每天上班都要路过 家 - 店。凯斯说，他会争取每隔几年就到 - 所在的 个国家去看看。一些人因此认为他过得很逍遥。其实，这只是一个方面，他真正的目的是实地了解各地 - 店的经营情况以及各地的消费潮流及口味偏好。
天生就是搞零售的料
吉姆-凯斯以精于营销著称。他很善于把握便利店的发展趋势。他的一位同事说：“他天生就是搞零售的料。”令人难以置信的是，吉姆-凯斯声称他的营销技能得益于他的一位大学历史教授。
刚上大学时，吉姆-凯斯曾想攻读法律预科，一件事改变了他预设的人生轨迹。当时，文森特&# ;拉波马尔达教他的历史课。一天下课后，吉姆-凯斯在拉波马尔达办公室路过时被拉波马尔达叫住。拉波马尔达对他说：“吉姆，我知道你想当律师，但你很有创造能力，做律师太浪费了。法律是非常狭窄、条条框框很多的领域。你想过要学商业吗？在离开圣十字学院后去读个MBA怎么样？”
吉姆-凯斯越琢磨越觉得拉波马尔达说得有道理。后来他考上了哥伦比亚大学商学院，并在 0年获得了MBA。毕业后，他在海湾石油公司当过汽油零售员。 年他进入 - 的汽油零售子公司任营销主管。 年，他被任命为 - 汽油零售子公司副总裁。此后，他一路平步青云。 年吉姆-凯斯被任命为 - 首席财务官，三年后升任首席运营官， 000年开始执掌 - 大权。
吉姆-凯斯认为，管理者成功的关键在于要有创造力，管理公司需要想象力和直觉，要善于预测和把握未来趋势。该公司副总裁杰克&# ;维尔基说，吉姆-凯斯能把分析能力与创造能力完美结合起来。
据维尔基说，一年秋天，他和吉姆-凯斯驱车去纽约，参加一个名为“教育即自由”的活动。事前，电视台的高级记者们给他准备了讲话稿，但他不喜欢他们所写的。他觉得那些讲话稿太过于正规甚至死板。于是，他顺手拿过铅笔和一个信封，写了些讲话要点。他还引用了约翰&# ;列农《想象》中几句歌词，并借题发挥。结果听众反应热烈，就连专业的演艺人士也对他控制场面的能力感到惊叹。
吉姆-凯斯的创造力更重要的体现在公司的经营上。为了鼓励创新，同时又避免因创新失败导致严重后果，吉姆-凯斯采取了折衷的办法。他允许各地的便利店进行各种试点，成功后再推广到其他店。
新加坡的 - 便利店卖一种预付费卡，每张卡面值约合 00美元，消费者在购物时只需把卡在扫描仪上扫一下就完成付费，非常方便，很受消费者欢迎。吉姆-凯斯在考察后决定在美国推广这种做法。他说：“我们认为这种做法非常有创造性，我们愿意承担风险在美国的店里推广。我们断定，其他公司很快就会随风跟进。要让 - 走在前面，我们就得有这样的创新。”
从 00 年 月开始，吉姆-凯斯又在美国推广日本子公司的另一项战略，即销售包括水果、沙拉等在内的“新鲜食品” 。在 - 日本子公司，新鲜食品的比例达到 0%— %，而在北美该比例仅为 0%。
吉姆-凯斯希望 - 成为一家行动敏捷的零售公司。实际上，这也是一家懂得不断调整以求发展的公司。 - 于 年在美国得克萨斯州成立，最初名为南部冰业公司。 年该公司的营业时间从早上延长到晚上 点，每周营业七天，公司因此改名为 - 。
在 0多年的时间里， - 的产品由面包、牛奶等扩大到了 00多种便利产品，从手电筒电池到汽车润滑油再到热狗、比萨饼等等。在凯斯的领导下， - 开始大胆进入消费者金融服务领域，包括自动取款机、支票结算服务，甚至还从事某些电子商务，如网上订花等。
领导三原则
吉姆-凯斯说：“在便利连锁方面，我们无疑是最大的。但这并不意味着我们可以躺在荣誉上休息。”他表示，便利零售是世界上竞争最激烈的行业之一，作为CEO，他的职责就是要保证 - 能跟上消费者不断变化的需求。该公司打算今年在美国新开 00家便利店。
这是一个不知足的CEO，也是一个不知疲倦的CEO。他大学时的朋友史蒂夫&# ;西尼尔回忆说，吉姆-凯斯非常有激情。西尼尔说：“我从没看到有像吉姆那样对工作那么投入的。我们在圣十字学院上学时，他管理一家麦当劳店，玩棒球，同时还担任走读生中心主席，但他仍然以高分顺利毕业。”
对于领导艺术，吉姆-凯斯也有自己的看法。在凯斯看来，领导的原则有三， 一，即以包容的心态对待变化。他刚就任CEO时遇到了一个可能会让许多CEO都感到难堪的问题。有个台湾女学生问他为什么达拉斯的 - 店都那么脏，里面卖的食品那么难吃。凯斯听后并没有反驳，而是承认了她的质问的合理性。
他的前任把 - 作为卖啤酒、牛肉干和香烟的连锁小店。后来，这些商品在美国市场的利润率突然下降。在亚洲，许多 - 店销售各种新鲜食品，而且相对于美国的 - 店来说经营状况要好得多。为此，凯斯为美国的 - 业务制订了新战略。他建立了全美范围内的物资网络，使每个便利店货架都能存放新鲜的三明治、水果等。
二个原则是自信。 00 年情人节前，他准备和百威啤酒公司合作，推出 00 年 月 日当天生产的瓶装啤酒。他提出的口号是“送给情人的新鲜啤酒。”这是一个冒险的举动，连他自己也说：“没人会愚蠢到为情人节生产新鲜啤酒。”不过，他相信他能成功。实际上他也的确成功了。
自信也使凯斯改善了公司形象。以前，一些喜剧演员常拿 - 开涮。为此，凯斯推出广告，宣传该公司在员工的多族裔性，把 - 塑造成实现美国梦的地方。
三个原则是简单。 00 年该公司推出新口味的蓝色思乐冰。这使得思乐冰在整个夏季的销量增加了 0%。他的想法就很简单：“我们的顾客喜欢蓝色的东西。我不知道为什么，但这对于我来说并不重要。”
他希望 - 的每名员工，从他到收银员，都能像领导者那样思考。不过，吉姆-凯斯也很清楚，领导的着眼点应该是人。他说：“除非是为了人们的利益，否则世界上最好的战略也行不通。” 在圣十字学院的经历让他成为慈善业的热心者。他认为，社会责任感与股东价值并不相互排斥。”他发动了 “教育即自由”基金会，为那些有潜力但没钱上大学的年轻人提供资助。他还在五六个文化和慈善机构任董事。
吉姆-凯斯享受工作，享受 - 。同样地，他也懂得享受生活。他喜欢吹小号，只要有时间，他就会给朋友们吹上几曲。他希望他们也能分享他的快乐。
来源:中国新时代
- 便利连锁店公司CEO吉姆-凯斯喜欢笑。和人谈话时，他会时不时发出很有感染力的爽朗笑声。他把工作当作一种乐趣，乐观的心态使他看起来比实际年龄要年轻。今年 0岁的吉姆-凯斯也说，他感觉自己就像是 0来岁。
吉姆-凯斯有理由笑。该公司今年 月 日公布的 一季度业绩显示，利润同比增长了 倍，达到 0 0万美元，营业收入达到 0亿美元，增长 . %。截止 00 年 一季度， - 在全球的店面数量达到 0 家，其中美国和加拿大 0 家店。
消费者每年从 - 购买的软饮料超过 . 亿升，足以装满 个奥运会游泳池，每年卖出的热狗超过 亿个。仅美国，每天早上就有数百万人到 - 便利店买咖啡和油炸圈饼。这家以小本生意起家的公司已成为零售业的一支主力军。
零售业“神童”
吉姆-凯斯 年 月 日出生于美国马萨诸塞州的格拉弗顿市。他喜欢垃圾食品，几乎每天都在 - 吃饭。他说，他喜欢 - 的思乐冰吸管(Slurpee Straws一种可以吃的吸管)，每天大概要吃 到 根。他喜欢吃的思乐冰口味是百事清怡。当然，他也喜欢这家他倾注了极大心血的公司。
- 的发展经历了一个曲折的过程。 0年代，该公司开始向垂直型综合公司发展，收购了Citgo石油公司，并自行经营奶牛场。它也因此一度成为垂直型综合公司的典型。后来，这种多元化模式的弊端逐渐显现。 - 不但市场份额不断下滑，而且还陷入亏损之中。
0年代初，该公司意识到了问题的严重性，并由当时任规划副总裁兼执行委员会主席的吉姆-凯斯牵头对公司业务进行一次彻底清查，以期重夺竞争优势并摆脱亏损。他们发现， - 的战线拉得太长，控制了价值链上的大部分业务，而有些业务如炼油、生产糖果和冰块等并非它的长项。这种情况也牵扯了经理们许多精力。他们不仅要搞销售，还要负责诸如商店维修、信用卡处理、薪酬、IT系统管理等其他工作。
吉姆-凯斯认为， - 的核心能力是包括定价、店面选址等在内的销售技能，它应该缩短战线、扬长避短，与此同时必须大幅削减其营业成本，扩大产品和服务范围，增加新鲜食品的销售。
在吉姆-凯斯的主抓下， - 剥离了Citgo和其他副业，由垂直一体化向“虚拟一体化”发展，即不是自行生产各种不同的产品，而是与供应商合作，满足消费者的需求。 - 不只是向供应商采购，而且还通过与供应商合作，通过对产品进行试验、使用和改进等方式延长产品生命周期。比如，该公司就曾与安海斯公司联手开发一种铝制包装瓶。
“虚拟一体化”的概念是吉姆-凯斯从日本学来的。当时， - 日本分公司最为成功，其秘诀就在于与供应商进行密切合作。凯斯对此进行了深入研究。在经过多方权衡后，凯斯决定采取日本模式。他制订目标，将所有不重要的职能包括人力资源、财务、IT管理、物流、产品开发和包装都外包出去。这是该公司业务模式的重大变化。
成果也是斐然的。过去 年，该公司的同店销售收入增长几乎相当于行业平均增幅的 倍，平均每名员工创造的营业收入比行业平均高 . 倍，存货周转率比行业平均高 %。吉姆-凯斯也因此被誉为零售业的“神童”。
一贯自信的吉姆-凯斯说， - 已完成了从优秀到卓越的跨越，跨越成功的关键在于实行集中化的业务战略。他所说的集中化战略指的是 - 的店面在地域上相对集中，实行轮辐式布局，以利于日常的配送。 - 另一个成功的策略是下放决策权。该公司对商店经营者进行为期 周的培训，使他们掌握更多的决策方法，而且每个店都能决定其销售的产品，以满足各地消费者的不同需求。
大学时曾当过棒球队员的吉姆-凯斯每天上班都要路过 家 - 店。凯斯说，他会争取每隔几年就到 - 所在的 个国家去看看。一些人因此认为他过得很逍遥。其实，这只是一个方面，他真正的目的是实地了解各地 - 店的经营情况以及各地的消费潮流及口味偏好。
天生就是搞零售的料
吉姆-凯斯以精于营销著称。他很善于把握便利店的发展趋势。他的一位同事说：“他天生就是搞零售的料。”令人难以置信的是，吉姆-凯斯声称他的营销技能得益于他的一位大学历史教授。
刚上大学时，吉姆-凯斯曾想攻读法律预科，一件事改变了他预设的人生轨迹。当时，文森特&# ;拉波马尔达教他的历史课。一天下课后，吉姆-凯斯在拉波马尔达办公室路过时被拉波马尔达叫住。拉波马尔达对他说：“吉姆，我知道你想当律师，但你很有创造能力，做律师太浪费了。法律是非常狭窄、条条框框很多的领域。你想过要学商业吗？在离开圣十字学院后去读个MBA怎么样？”
吉姆-凯斯越琢磨越觉得拉波马尔达说得有道理。后来他考上了哥伦比亚大学商学院，并在 0年获得了MBA。毕业后，他在海湾石油公司当过汽油零售员。 年他进入 - 的汽油零售子公司任营销主管。 年，他被任命为 - 汽油零售子公司副总裁。此后，他一路平步青云。 年吉姆-凯斯被任命为 - 首席财务官，三年后升任首席运营官， 000年开始执掌 - 大权。
吉姆-凯斯认为，管理者成功的关键在于要有创造力，管理公司需要想象力和直觉，要善于预测和把握未来趋势。该公司副总裁杰克&# ;维尔基说，吉姆-凯斯能把分析能力与创造能力完美结合起来。
据维尔基说，一年秋天，他和吉姆-凯斯驱车去纽约，参加一个名为“教育即自由”的活动。事前，电视台的高级记者们给他准备了讲话稿，但他不喜欢他们所写的。他觉得那些讲话稿太过于正规甚至死板。于是，他顺手拿过铅笔和一个信封，写了些讲话要点。他还引用了约翰&# ;列农《想象》中几句歌词，并借题发挥。结果听众反应热烈，就连专业的演艺人士也对他控制场面的能力感到惊叹。
吉姆-凯斯的创造力更重要的体现在公司的经营上。为了鼓励创新，同时又避免因创新失败导致严重后果，吉姆-凯斯采取了折衷的办法。他允许各地的便利店进行各种试点，成功后再推广到其他店。
新加坡的 - 便利店卖一种预付费卡，每张卡面值约合 00美元，消费者在购物时只需把卡在扫描仪上扫一下就完成付费，非常方便，很受消费者欢迎。吉姆-凯斯在考察后决定在美国推广这种做法。他说：“我们认为这种做法非常有创造性，我们愿意承担风险在美国的店里推广。我们断定，其他公司很快就会随风跟进。要让 - 走在前面，我们就得有这样的创新。”
从 00 年 月开始，吉姆-凯斯又在美国推广日本子公司的另一项战略，即销售包括水果、沙拉等在内的“新鲜食品” 。在 - 日本子公司，新鲜食品的比例达到 0%— %，而在北美该比例仅为 0%。
吉姆-凯斯希望 - 成为一家行动敏捷的零售公司。实际上，这也是一家懂得不断调整以求发展的公司。 - 于 年在美国得克萨斯州成立，最初名为南部冰业公司。 年该公司的营业时间从早上延长到晚上 点，每周营业七天，公司因此改名为 - 。
在 0多年的时间里， - 的产品由面包、牛奶等扩大到了 00多种便利产品，从手电筒电池到汽车润滑油再到热狗、比萨饼等等。在凯斯的领导下， - 开始大胆进入消费者金融服务领域，包括自动取款机、支票结算服务，甚至还从事某些电子商务，如网上订花等。
领导三原则
吉姆-凯斯说：“在便利连锁方面，我们无疑是最大的。但这并不意味着我们可以躺在荣誉上休息。”他表示，便利零售是世界上竞争最激烈的行业之一，作为CEO，他的职责就是要保证 - 能跟上消费者不断变化的需求。该公司打算今年在美国新开 00家便利店。
这是一个不知足的CEO，也是一个不知疲倦的CEO。他大学时的朋友史蒂夫&# ;西尼尔回忆说，吉姆-凯斯非常有激情。西尼尔说：“我从没看到有像吉姆那样对工作那么投入的。我们在圣十字学院上学时，他管理一家麦当劳店，玩棒球，同时还担任走读生中心主席，但他仍然以高分顺利毕业。”
对于领导艺术，吉姆-凯斯也有自己的看法。在凯斯看来，领导的原则有三， 一，即以包容的心态对待变化。他刚就任CEO时遇到了一个可能会让许多CEO都感到难堪的问题。有个台湾女学生问他为什么达拉斯的 - 店都那么脏，里面卖的食品那么难吃。凯斯听后并没有反驳，而是承认了她的质问的合理性。
他的前任把 - 作为卖啤酒、牛肉干和香烟的连锁小店。后来，这些商品在美国市场的利润率突然下降。在亚洲，许多 - 店销售各种新鲜食品，而且相对于美国的 - 店来说经营状况要好得多。为此，凯斯为美国的 - 业务制订了新战略。他建立了全美范围内的物资网络，使每个便利店货架都能存放新鲜的三明治、水果等。
二个原则是自信。 00 年情人节前，他准备和百威啤酒公司合作，推出 00 年 月 日当天生产的瓶装啤酒。他提出的口号是“送给情人的新鲜啤酒。”这是一个冒险的举动，连他自己也说：“没人会愚蠢到为情人节生产新鲜啤酒。”不过，他相信他能成功。实际上他也的确成功了。
自信也使凯斯改善了公司形象。以前，一些喜剧演员常拿 - 开涮。为此，凯斯推出广告，宣传该公司在员工的多族裔性，把 - 塑造成实现美国梦的地方。
三个原则是简单。 00 年该公司推出新口味的蓝色思乐冰。这使得思乐冰在整个夏季的销量增加了 0%。他的想法就很简单：“我们的顾客喜欢蓝色的东西。我不知道为什么，但这对于我来说并不重要。”
他希望 - 的每名员工，从他到收银员，都能像领导者那样思考。不过，吉姆-凯斯也很清楚，领导的着眼点应该是人。他说：“除非是为了人们的利益，否则世界上最好的战略也行不通。” 在圣十字学院的经历让他成为慈善业的热心者。他认为，社会责任感与股东价值并不相互排斥。”他发动了 “教育即自由”基金会，为那些有潜力但没钱上大学的年轻人提供资助。他还在五六个文化和慈善机构任董事。
吉姆-凯斯享受工作，享受 - 。同样地，他也懂得享受生活。他喜欢吹小号，只要有时间，他就会给朋友们吹上几曲。他希望他们也能分享他的快乐。
来源:中国新时代
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