资产杠杆：解读Intel的品牌战略管理
时间:2007年02月04日 作者:刘威 点击:
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英特尔，作为一家高技术公司，为什么能够长期占据原来由大众消费品品牌所领有INTERBRAND TOP 00 BRANDS前十位？
英特尔，作为一家元部件生产的芯片公司，为什么能够让下游的整机厂商即便强大如IBM、HP也必须俯首称臣？
英特尔在市场上为什么能占据 0％以上的份额，即便在出现失误的情况下，依旧压得AMD等竞争对手毫无喘息之机？
英特尔与微软构建的“WINTEL联盟”，为什么能够持续统治世界IT行业长达二十年之久？
……
品牌在行动
英特尔举世瞩目的成功，很大程度要归功于英特尔卓越的品牌战略管理，这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品牌资产，而品牌资产的提升又推动了新的产品市场发展，最后这种发展又反过来进一步加强英特尔的品牌资产。
循环往复、螺旋上升，正如阿基米德所言“给一个支点即可撬动地球”，英特尔做到了！
下面是英特尔的品牌战略管理框架，这其实是本地图，能够帮助我们游览眼花缭乱的英特尔之城，不至于因目迷五色耳迷五声而错过真正的景致；这也是一场经典回放，能够帮助我们清晰地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹，不至于因震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节：
现在可以开始我们的奇幻INTEL之旅了。
品牌化的前夜
英特尔的传奇真正开始于 年，此前他不过是被日韩竞争对手打得节节败退的半导体生产厂商而已。 年，IBM推出了开放构架的IBM兼容机，其兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与其完全兼容的计算机，这带来了个人电脑的大量普及，随之激起了对微处理器的强烈需求。
年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片，到 年持续推出了 0 、 0 、 0 、 0 ，然而此时的英特尔和其它工业厂商一样，并没有品牌化的意识，并没有认识到单独的产品品牌的重要性，仅仅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述语（ 、 、 等代号）予以区隔。
问题就这样出现了，在缺乏独立产品品牌的情况下，公司品牌INTEL当时还很弱小（远不象今天这么强大），同时其描述语不仅作为数字过于苍白无法产生品质认知，而且根本无法通过商标注册予以保护，在兼容机的体系下这样必然给竞争对手以可乘之机。 年AMD推出“AMD ”，暗示消费者他们的产品毫不逊色于Intel的 ，英特尔最初试图通过法律手段保护本身的编号，结果却遭到联邦法院的驳回。
历史的十字路口，英特尔何去何从？
创建强大的公司品牌——INTEL INSIDE PLAN
为了救亡图存， 年英特尔开始启动“Intel Inside”计划以创建强大的公司品牌。该计划目的有三： 一是把竞争对手的产品和自己的产品区分开来，以保护研发投资与知识产权； 二是在最终用户当中建立强大的品牌形象； 三是限制计算机生产商在最终用户中的影响，使消费者关注CPU品牌非整机品牌，最终强化计算机厂商对自己的依赖度。
对于一个技术导向的公司而言（他们很少会把品牌建设作为战略的重心），可以想见这项耗资 亿美元的计划会在公司内部受到多大的争议：有人认为应该把这样一大笔资金投入到研发中，这样能够加强英特尔技术领先的地位（可是英特尔的问题不是技术落后而是品牌落后）；也有人认为既然产品只能销售给各个电脑制造商，就根本不可能建立最终用户品牌，因为在Intel以前还从来没有一个非终端产品能够成功的创建自己的品牌（可是CPU在电脑出现以前同样也是没有的）。
“Intel Inside”计划有两个主要的内容： 一是面向消费者的品牌建设，
英特尔启用了一个Intel Inside的品牌做为芯片市场的公司品牌（原来的INTEL退为其它事业的公司品牌，如通信领域等，值得注意的是英特尔长期实际上拥有两个公司品牌，这就是为什么今年英特尔换标的原因了），Intel Inside以其新颖的创意与优秀的设计在整个九十年代树立了一个具有真正吸引力和特色的形象。
Intel Inside被用在所有的营销传播活动中，所有包装、广告、公关等营销传播行为都以之为核心整合展开。这种大手笔的运作相当必要，因为很多计算机购买者（尤其是 一次购买）并不了解其中所涉及的技术、不知道该怎么选择产品，他们需要一个简化的评价标准来帮助他们做出顺利的购买决策。Intel Inside完美地抓住了最终用户的需求，使顾客相信只要找到Intel Inside的商标，就找到了最先进最可靠的芯片技术，同时最先进最可靠的芯片技术就意味着这是最好的计算机。
二是面向计算机制造商的忠诚度计划，英特尔提供了可观的回报以激励这些公司把英特尔的芯片用到自己的整机品牌中去。英特尔的每个合作伙伴都能享受 %的折扣，而这笔资金将会投入到市场上为制造商打广告（当然英特尔会对整机制造商的广告做评估，要求他们能在产品和广告中都采用Intel Inside的标志），而当制造商采用其他厂家的微处理器时，英特尔就会要求他们创造一个新的副品牌，以此和Intel Inside相区分。
不只是与整机厂商的合作广告，Intel Inside还渗透进了制造商的分销渠道中。英特尔准备了诸如地区营销发展基金、店内展示等渠道推广计划，鼓励零售商与经销商去展示宣传Intel Inside的价值。
“Intel Inside”计划创造营销史上的惊人奇迹，截至 00 年英特尔为这一计划支出的广告费超过了 0亿美元，却也因此而铸就了接近 00亿美元的品牌价值，在Intel Inside这个强大的公司品牌羽翼下，陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon等产品品牌都获得了巨大的成功。
所以，英特尔前任首席执行官葛鲁夫在回顾过去时谈到，“Intel Inside”计划是该公司有史以来的一项最佳投资。
奔腾， 一个强大的产品品牌
年的“Intel Inside”计划虽然解决了公司品牌的问题，并且在最终用户和中间厂商那里都有了一定的影响，但依旧没有解决产品品牌缺位的问题，而没有强大的产品品牌是无法发挥新产品的技术领先优势的，八十年代的噩梦还会重演！
基于这样的战略思考，英特尔 年问世的 芯片不再延续既往的X 路线而是重新命名为“奔腾（Pentium）”，从而创建了英特尔的 一个产品品牌，使得尔后的英特尔在个人电脑市场上一路扶摇直上，最终奠定了芯片之王的霸主地位。
创建新的产品品牌“Pentium”有三个好处：创建独特鲜明的品牌识别；深化利用现有的品牌资产；匹配市场形势与战略。
英特尔的“奔腾计划”并非到此而止，英特尔试图把Pentium打造成为广域品牌平台，适合多元化产品市场的需求，为此英特尔发展出了一套复合的品牌关系组合：
年 月Pentium芯片问世，这是英特尔 一个独立的产品主品牌，用于桌面、笔记本和服务器。
年 月Pentium Pro问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把向上延伸到高端桌面、工作站和服务器。当然这个策略在发展中是存在问题的，因为高端市场需要更强的区隔，而Pentium Pro和Pentium III等存在混淆，所以三年后英特尔推出了独立品牌XERON。
年 月Pentium MMX问世，由于MMX技术能够带来更先进的图解性能和更好的多媒体表现，所以采取新的“主品牌＋副品牌”的策略予以强化而非简单的描述语。MMX事实上是英特尔的 一个技术品牌，但那个时候还没有相关的管理意识，的确没有深入挖掘潜在的品牌资产，直到整整九年以后VIIV（欢跃）才开始延续这方面的工作。
年 月Mobile Pentium问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把笔记本芯片市场从整个个人电脑市场中细分出来，这个策略存在的问题和Pentium Pro差不多，所以六年以后推出centrino（迅驰）移动计算技术试图予以改观，应该说新的技术品牌是极其成功的，但英特尔可能依旧面临是否要为笔记本电脑推出一个不同于Pentium的全新产品品牌的抉择。
年 月，Mobile Pentium II推出，进一步巩固了英特尔在笔记本市场范围内的霸主地位。
年之后，英特尔公司继续更新着Pentium家族的族谱，从Pentium III系列升级到Pentium IV系列。
从上面我们可以发见：英特尔通过把Pentium作为单一主品牌（广域品牌平台）运用于各个产品市场中，积累和加强了其品牌资产和品牌价值，直接推动了其业务战略的成功；另外又分别采取“主品牌＋描述语”和“主品牌＋副品牌”的策略，响应不同产品市场的需求，既能各司其责又能协同作战，这就是奔腾之道：
复合的品牌组合战略
九十年代后期，整个IT市场的分化重组程度明显加强，单一的Pentium战略已经明显不能适应时代的需要。英特尔适时地响应这种变化：在不同的产品市场建立新的品牌资产并做好从原有架构的过渡工作；对INTEL INSIDE的背书政策做出修订。
在Pentium之外 一个新品牌是针对经济型市场的Celeron（赛扬）。随着PC市场的日益成熟，在没有出现重大技术革新的情况下消费者自然更多地考虑购买成本的因素，而且很多英特尔的竞争者希望能通过降低价格在市场上站稳脚跟，经济型市场应运而生而且越来越重要。英特尔当然不能放过这个市场，但是如果利用Pentium进行品牌延伸风险是相当大的，无论是采取描述语或者副品牌的策略都面临品牌价值被稀释的问题。于是英特尔决定建立一个新的品牌Celeron来针对经济型市场，Celeron与Pentium并无直接的联系因而不需要担心品牌资产流失，Celeron的好处还在于可以低成本营销，因为经济型市场的关键是价格而非形象，当时英特尔决定将Intel Inside背书于Celeron为消费者提供信心保证，这正是一般的经济型品牌所缺少的，使得在低端市场Celeron同样可以比竞争品牌偏高而不妨碍市场的接受程度。
在Pentium之外另一个新品牌是针对中高端服务器和工作站市场的xeron。Xeron的品牌战略相比Celeron要波折得多，其实在 年英特尔就推出Pentium Pro向上延伸到高端桌面、工作站和服务器，但由于此时Pentium才三年时间不够强大，而且Pentium以前的产品主要是针对那些家用电脑和商务电脑，在服务器和工作站上毫无声望，所以Pentium Pro并没有取得什么显著的成效。 年英特尔决定改变描述语转用副品牌的策略推出Pentium II Xeon，不仅要把用于服务器的产品和其他产品做出明确的区分，而且通过Pentium II后面加上代表神秘和力量的Xeon来创造新的品牌识别，Xeon也能够进一步加强Pentium的品牌资产，这个策略很见效，一经推出就受到了那些高端机器使用者的欢迎。随着Xeon的持续成功，Xeon在Pentium II Xeon慢慢地由辅助驱动变为平等驱动，主副品牌的架构也就顺其自然成为联合品牌的架构，这使得Xeon进一步上升为独立品牌成为可能。形势在 00 年变得明朗，由于服务器市场对新品牌的需求已经呼之欲出，而且新的技术如NetBurst等能够大大改进处理器的性能，英特尔取消了Pentium的痕迹，单独推出了Xeon作为服务器市场的主品牌。
00 年在整个芯片构架从IA 构架过渡到IA 构架的时候，英特尔为了区别于 位的pentium，推出了新的独立品牌Itanium（安腾）。Itanium的推出是一场失败，虽然 位Itanium处理器体现的是一种全新的设计思想，完全是基于平行并发计算而设计（EPIC），能够为各类高端服务器提供更优良的性能，但由于价格过于高昂而且对用户原来的 位系统并不兼容，所以市场不愿为Itanium买单。英特尔的老对头AMD这个时候牛了一把，以迅雷不及掩耳之势推出了全球首款台式机用 位Athlon处理器，而且价格让用户欣喜若狂， 位Athlon可不同于 位Itanium，它可以实现了 位与 位的全面兼容，所以Athlon一举成为 位大众应用的抢购产品，AMD乘胜追击在高端服务器领域又推出 位Opteron处理器，同样也是大行其道。Itanium的失败虽然主要是技术缺陷所致，然而英特尔品牌战略的失误也有影响，英特尔当初用pentium 来推出 位CPU就好了，因为如果失败，不会影响经过改进后再推出Itanium，如果成功，下一代再推Itanium也不会有妨碍，决不至于今天Itanium还在哭泣！Itanium的例子说明，品牌战略是把双刃剑，不仅可以放大成功也会放大失败，可不慎乎？
由于新品牌的累积不可避免地增加了英特尔品牌组合的复杂程度，英特尔必须通过加强intel inside的背书作用以提高品牌组合的清晰度。Intel Inside的背书最初仅仅被停留在桌面系统上的pentium，随着英特尔的产品市场拓展，intel inside也跟随产品线一起扩大了自己的作用范围：intel inside延伸到低端的Celeron，到移动领域的Pentium Mobile，到高端服务器的Xeon，到 位的Itanium。
可是，英特尔现在已不仅仅代表芯片了，英特尔多样化的产品线已经达到 类 种产品，不仅包括台式机、笔记本、服务器与工作站市场上使用到的主板、网卡、芯片组，还扩展到网络连接、存储与I/O设备、掌上与手持设备、网络与通信处理器、嵌入式产品与闪存、以太网、电信计算、软件应用开发、光设备、有线接入等方面。英特尔需要改变原来的背书政策， intel inside不参与背书关联程度不高的领域（如工业处理器、通信模块等），例如在网络处理器上就只有Intel Network Processor而看不到intel inside，微架构处理器也是intel Xscale而无intel inside。在多元化的过程中英特尔收购了很多公司，英特尔采取三种策略来处理其极度膨胀的品牌组合： 一种是保留原有的品牌，获得相应的品牌资产和客户群； 二种是改变品牌角色，作为特定市场的副品牌或者经济型品牌； 三种是放弃原来的品牌将其业务转到英特尔家族的品牌中去。Dialogic就是一个例子， 年英特尔收购了互联网与通信市场集成模块提供商Dialogic，最初英特尔采取独立品牌的策略，最后把Dialogic转化成英特尔通信系统产品组织的产品品牌intel Dialogic。
技术品牌——广域品牌平台
新世纪以来IT行业又发生了巨大的变化，由以前的以性能为中心转变为以应用为中心，用户从关注厂商具体提供的产品发展到关注厂商提供业务问题的解决方案，IBM的“随需应变”、HP的“动成长企业”等业务应用概念就是新时势的产物。
英特尔面临新的挑战：一个孤立的处理器或芯片无论具有多么卓越的性能都无法触及到更现实的应用方案，单纯的产品品牌永远无法架构解决方案。如果不能对此有主动的响应，英特尔将面临被边缘化的危险——intel inside plan未来将失效，因为解决方案将取代原来以芯片为基准的考量标志。
英特尔决定改变了战略方向，从以产品为中心的模式转向以应用为中心，将特定应用所需的所有模块及其相关软件和方案打包构成平台，这个平台就是技术品牌。
其实在 年Pentium MMX问世，MMX就是英特尔的“胚胎”技术品牌，然而那个时候还没有解决方案的需求因而无法上升为技术平台，再加上那个时候英特尔刚刚具有产品品牌的概念，技术品牌还在半梦半醒之间（仅仅把它视作一个短期的副品牌而已），所以错失良机。
00 年在笔记本电脑采用的centrino（迅驰）是英特尔 一个真正意义的技术品牌，区别于pentium、Xeon等产品品牌，centrino体现了计算与通讯技术的结合，它包括了处理器、芯片组、无线芯片、软件工具等多个要素，并不是一个产品而是由多个产品组合而成的平台技术。
Centrino技术品牌迎合了市场对解决方案的需要，具
英特尔，作为一家元部件生产的芯片公司，为什么能够让下游的整机厂商即便强大如IBM、HP也必须俯首称臣？
英特尔在市场上为什么能占据 0％以上的份额，即便在出现失误的情况下，依旧压得AMD等竞争对手毫无喘息之机？
英特尔与微软构建的“WINTEL联盟”，为什么能够持续统治世界IT行业长达二十年之久？
……
品牌在行动
英特尔举世瞩目的成功，很大程度要归功于英特尔卓越的品牌战略管理，这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品牌资产，而品牌资产的提升又推动了新的产品市场发展，最后这种发展又反过来进一步加强英特尔的品牌资产。
循环往复、螺旋上升，正如阿基米德所言“给一个支点即可撬动地球”，英特尔做到了！
下面是英特尔的品牌战略管理框架，这其实是本地图，能够帮助我们游览眼花缭乱的英特尔之城，不至于因目迷五色耳迷五声而错过真正的景致；这也是一场经典回放，能够帮助我们清晰地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹，不至于因震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节：
现在可以开始我们的奇幻INTEL之旅了。
品牌化的前夜
英特尔的传奇真正开始于 年，此前他不过是被日韩竞争对手打得节节败退的半导体生产厂商而已。 年，IBM推出了开放构架的IBM兼容机，其兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与其完全兼容的计算机，这带来了个人电脑的大量普及，随之激起了对微处理器的强烈需求。
年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片，到 年持续推出了 0 、 0 、 0 、 0 ，然而此时的英特尔和其它工业厂商一样，并没有品牌化的意识，并没有认识到单独的产品品牌的重要性，仅仅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述语（ 、 、 等代号）予以区隔。
问题就这样出现了，在缺乏独立产品品牌的情况下，公司品牌INTEL当时还很弱小（远不象今天这么强大），同时其描述语不仅作为数字过于苍白无法产生品质认知，而且根本无法通过商标注册予以保护，在兼容机的体系下这样必然给竞争对手以可乘之机。 年AMD推出“AMD ”，暗示消费者他们的产品毫不逊色于Intel的 ，英特尔最初试图通过法律手段保护本身的编号，结果却遭到联邦法院的驳回。
历史的十字路口，英特尔何去何从？
创建强大的公司品牌——INTEL INSIDE PLAN
为了救亡图存， 年英特尔开始启动“Intel Inside”计划以创建强大的公司品牌。该计划目的有三： 一是把竞争对手的产品和自己的产品区分开来，以保护研发投资与知识产权； 二是在最终用户当中建立强大的品牌形象； 三是限制计算机生产商在最终用户中的影响，使消费者关注CPU品牌非整机品牌，最终强化计算机厂商对自己的依赖度。
对于一个技术导向的公司而言（他们很少会把品牌建设作为战略的重心），可以想见这项耗资 亿美元的计划会在公司内部受到多大的争议：有人认为应该把这样一大笔资金投入到研发中，这样能够加强英特尔技术领先的地位（可是英特尔的问题不是技术落后而是品牌落后）；也有人认为既然产品只能销售给各个电脑制造商，就根本不可能建立最终用户品牌，因为在Intel以前还从来没有一个非终端产品能够成功的创建自己的品牌（可是CPU在电脑出现以前同样也是没有的）。
“Intel Inside”计划有两个主要的内容： 一是面向消费者的品牌建设，
英特尔启用了一个Intel Inside的品牌做为芯片市场的公司品牌（原来的INTEL退为其它事业的公司品牌，如通信领域等，值得注意的是英特尔长期实际上拥有两个公司品牌，这就是为什么今年英特尔换标的原因了），Intel Inside以其新颖的创意与优秀的设计在整个九十年代树立了一个具有真正吸引力和特色的形象。
Intel Inside被用在所有的营销传播活动中，所有包装、广告、公关等营销传播行为都以之为核心整合展开。这种大手笔的运作相当必要，因为很多计算机购买者（尤其是 一次购买）并不了解其中所涉及的技术、不知道该怎么选择产品，他们需要一个简化的评价标准来帮助他们做出顺利的购买决策。Intel Inside完美地抓住了最终用户的需求，使顾客相信只要找到Intel Inside的商标，就找到了最先进最可靠的芯片技术，同时最先进最可靠的芯片技术就意味着这是最好的计算机。
二是面向计算机制造商的忠诚度计划，英特尔提供了可观的回报以激励这些公司把英特尔的芯片用到自己的整机品牌中去。英特尔的每个合作伙伴都能享受 %的折扣，而这笔资金将会投入到市场上为制造商打广告（当然英特尔会对整机制造商的广告做评估，要求他们能在产品和广告中都采用Intel Inside的标志），而当制造商采用其他厂家的微处理器时，英特尔就会要求他们创造一个新的副品牌，以此和Intel Inside相区分。
不只是与整机厂商的合作广告，Intel Inside还渗透进了制造商的分销渠道中。英特尔准备了诸如地区营销发展基金、店内展示等渠道推广计划，鼓励零售商与经销商去展示宣传Intel Inside的价值。
“Intel Inside”计划创造营销史上的惊人奇迹，截至 00 年英特尔为这一计划支出的广告费超过了 0亿美元，却也因此而铸就了接近 00亿美元的品牌价值，在Intel Inside这个强大的公司品牌羽翼下，陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon等产品品牌都获得了巨大的成功。
所以，英特尔前任首席执行官葛鲁夫在回顾过去时谈到，“Intel Inside”计划是该公司有史以来的一项最佳投资。
奔腾， 一个强大的产品品牌
年的“Intel Inside”计划虽然解决了公司品牌的问题，并且在最终用户和中间厂商那里都有了一定的影响，但依旧没有解决产品品牌缺位的问题，而没有强大的产品品牌是无法发挥新产品的技术领先优势的，八十年代的噩梦还会重演！
基于这样的战略思考，英特尔 年问世的 芯片不再延续既往的X 路线而是重新命名为“奔腾（Pentium）”，从而创建了英特尔的 一个产品品牌，使得尔后的英特尔在个人电脑市场上一路扶摇直上，最终奠定了芯片之王的霸主地位。
创建新的产品品牌“Pentium”有三个好处：创建独特鲜明的品牌识别；深化利用现有的品牌资产；匹配市场形势与战略。
英特尔的“奔腾计划”并非到此而止，英特尔试图把Pentium打造成为广域品牌平台，适合多元化产品市场的需求，为此英特尔发展出了一套复合的品牌关系组合：
年 月Pentium芯片问世，这是英特尔 一个独立的产品主品牌，用于桌面、笔记本和服务器。
年 月Pentium Pro问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把向上延伸到高端桌面、工作站和服务器。当然这个策略在发展中是存在问题的，因为高端市场需要更强的区隔，而Pentium Pro和Pentium III等存在混淆，所以三年后英特尔推出了独立品牌XERON。
年 月Pentium MMX问世，由于MMX技术能够带来更先进的图解性能和更好的多媒体表现，所以采取新的“主品牌＋副品牌”的策略予以强化而非简单的描述语。MMX事实上是英特尔的 一个技术品牌，但那个时候还没有相关的管理意识，的确没有深入挖掘潜在的品牌资产，直到整整九年以后VIIV（欢跃）才开始延续这方面的工作。
年 月Mobile Pentium问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把笔记本芯片市场从整个个人电脑市场中细分出来，这个策略存在的问题和Pentium Pro差不多，所以六年以后推出centrino（迅驰）移动计算技术试图予以改观，应该说新的技术品牌是极其成功的，但英特尔可能依旧面临是否要为笔记本电脑推出一个不同于Pentium的全新产品品牌的抉择。
年 月，Mobile Pentium II推出，进一步巩固了英特尔在笔记本市场范围内的霸主地位。
年之后，英特尔公司继续更新着Pentium家族的族谱，从Pentium III系列升级到Pentium IV系列。
从上面我们可以发见：英特尔通过把Pentium作为单一主品牌（广域品牌平台）运用于各个产品市场中，积累和加强了其品牌资产和品牌价值，直接推动了其业务战略的成功；另外又分别采取“主品牌＋描述语”和“主品牌＋副品牌”的策略，响应不同产品市场的需求，既能各司其责又能协同作战，这就是奔腾之道：
复合的品牌组合战略
九十年代后期，整个IT市场的分化重组程度明显加强，单一的Pentium战略已经明显不能适应时代的需要。英特尔适时地响应这种变化：在不同的产品市场建立新的品牌资产并做好从原有架构的过渡工作；对INTEL INSIDE的背书政策做出修订。
在Pentium之外 一个新品牌是针对经济型市场的Celeron（赛扬）。随着PC市场的日益成熟，在没有出现重大技术革新的情况下消费者自然更多地考虑购买成本的因素，而且很多英特尔的竞争者希望能通过降低价格在市场上站稳脚跟，经济型市场应运而生而且越来越重要。英特尔当然不能放过这个市场，但是如果利用Pentium进行品牌延伸风险是相当大的，无论是采取描述语或者副品牌的策略都面临品牌价值被稀释的问题。于是英特尔决定建立一个新的品牌Celeron来针对经济型市场，Celeron与Pentium并无直接的联系因而不需要担心品牌资产流失，Celeron的好处还在于可以低成本营销，因为经济型市场的关键是价格而非形象，当时英特尔决定将Intel Inside背书于Celeron为消费者提供信心保证，这正是一般的经济型品牌所缺少的，使得在低端市场Celeron同样可以比竞争品牌偏高而不妨碍市场的接受程度。
在Pentium之外另一个新品牌是针对中高端服务器和工作站市场的xeron。Xeron的品牌战略相比Celeron要波折得多，其实在 年英特尔就推出Pentium Pro向上延伸到高端桌面、工作站和服务器，但由于此时Pentium才三年时间不够强大，而且Pentium以前的产品主要是针对那些家用电脑和商务电脑，在服务器和工作站上毫无声望，所以Pentium Pro并没有取得什么显著的成效。 年英特尔决定改变描述语转用副品牌的策略推出Pentium II Xeon，不仅要把用于服务器的产品和其他产品做出明确的区分，而且通过Pentium II后面加上代表神秘和力量的Xeon来创造新的品牌识别，Xeon也能够进一步加强Pentium的品牌资产，这个策略很见效，一经推出就受到了那些高端机器使用者的欢迎。随着Xeon的持续成功，Xeon在Pentium II Xeon慢慢地由辅助驱动变为平等驱动，主副品牌的架构也就顺其自然成为联合品牌的架构，这使得Xeon进一步上升为独立品牌成为可能。形势在 00 年变得明朗，由于服务器市场对新品牌的需求已经呼之欲出，而且新的技术如NetBurst等能够大大改进处理器的性能，英特尔取消了Pentium的痕迹，单独推出了Xeon作为服务器市场的主品牌。
00 年在整个芯片构架从IA 构架过渡到IA 构架的时候，英特尔为了区别于 位的pentium，推出了新的独立品牌Itanium（安腾）。Itanium的推出是一场失败，虽然 位Itanium处理器体现的是一种全新的设计思想，完全是基于平行并发计算而设计（EPIC），能够为各类高端服务器提供更优良的性能，但由于价格过于高昂而且对用户原来的 位系统并不兼容，所以市场不愿为Itanium买单。英特尔的老对头AMD这个时候牛了一把，以迅雷不及掩耳之势推出了全球首款台式机用 位Athlon处理器，而且价格让用户欣喜若狂， 位Athlon可不同于 位Itanium，它可以实现了 位与 位的全面兼容，所以Athlon一举成为 位大众应用的抢购产品，AMD乘胜追击在高端服务器领域又推出 位Opteron处理器，同样也是大行其道。Itanium的失败虽然主要是技术缺陷所致，然而英特尔品牌战略的失误也有影响，英特尔当初用pentium 来推出 位CPU就好了，因为如果失败，不会影响经过改进后再推出Itanium，如果成功，下一代再推Itanium也不会有妨碍，决不至于今天Itanium还在哭泣！Itanium的例子说明，品牌战略是把双刃剑，不仅可以放大成功也会放大失败，可不慎乎？
由于新品牌的累积不可避免地增加了英特尔品牌组合的复杂程度，英特尔必须通过加强intel inside的背书作用以提高品牌组合的清晰度。Intel Inside的背书最初仅仅被停留在桌面系统上的pentium，随着英特尔的产品市场拓展，intel inside也跟随产品线一起扩大了自己的作用范围：intel inside延伸到低端的Celeron，到移动领域的Pentium Mobile，到高端服务器的Xeon，到 位的Itanium。
可是，英特尔现在已不仅仅代表芯片了，英特尔多样化的产品线已经达到 类 种产品，不仅包括台式机、笔记本、服务器与工作站市场上使用到的主板、网卡、芯片组，还扩展到网络连接、存储与I/O设备、掌上与手持设备、网络与通信处理器、嵌入式产品与闪存、以太网、电信计算、软件应用开发、光设备、有线接入等方面。英特尔需要改变原来的背书政策， intel inside不参与背书关联程度不高的领域（如工业处理器、通信模块等），例如在网络处理器上就只有Intel Network Processor而看不到intel inside，微架构处理器也是intel Xscale而无intel inside。在多元化的过程中英特尔收购了很多公司，英特尔采取三种策略来处理其极度膨胀的品牌组合： 一种是保留原有的品牌，获得相应的品牌资产和客户群； 二种是改变品牌角色，作为特定市场的副品牌或者经济型品牌； 三种是放弃原来的品牌将其业务转到英特尔家族的品牌中去。Dialogic就是一个例子， 年英特尔收购了互联网与通信市场集成模块提供商Dialogic，最初英特尔采取独立品牌的策略，最后把Dialogic转化成英特尔通信系统产品组织的产品品牌intel Dialogic。
技术品牌——广域品牌平台
新世纪以来IT行业又发生了巨大的变化，由以前的以性能为中心转变为以应用为中心，用户从关注厂商具体提供的产品发展到关注厂商提供业务问题的解决方案，IBM的“随需应变”、HP的“动成长企业”等业务应用概念就是新时势的产物。
英特尔面临新的挑战：一个孤立的处理器或芯片无论具有多么卓越的性能都无法触及到更现实的应用方案，单纯的产品品牌永远无法架构解决方案。如果不能对此有主动的响应，英特尔将面临被边缘化的危险——intel inside plan未来将失效，因为解决方案将取代原来以芯片为基准的考量标志。
英特尔决定改变了战略方向，从以产品为中心的模式转向以应用为中心，将特定应用所需的所有模块及其相关软件和方案打包构成平台，这个平台就是技术品牌。
其实在 年Pentium MMX问世，MMX就是英特尔的“胚胎”技术品牌，然而那个时候还没有解决方案的需求因而无法上升为技术平台，再加上那个时候英特尔刚刚具有产品品牌的概念，技术品牌还在半梦半醒之间（仅仅把它视作一个短期的副品牌而已），所以错失良机。
00 年在笔记本电脑采用的centrino（迅驰）是英特尔 一个真正意义的技术品牌，区别于pentium、Xeon等产品品牌，centrino体现了计算与通讯技术的结合，它包括了处理器、芯片组、无线芯片、软件工具等多个要素，并不是一个产品而是由多个产品组合而成的平台技术。
Centrino技术品牌迎合了市场对解决方案的需要，具
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