熊猫手机明星品牌的营销短视症

熊猫手机一直处与风雨飘摇之中。
曾经在手机业红火一时的熊猫电子集团，其在熊猫移动的51%权益和另一家子公司南京熊猫通信公司的95%股权，已被法院抵价1.2亿元，用于偿还所欠债务。而熊猫移动还因拖欠贷款、债务担保等问题，被江苏天创、上海易美等企业拖欠高达十多亿元的巨额资金，一度辉煌的熊猫手机陷入资金链条断裂的困境。现在的悬念是，熊猫手机是否会退出手机业。

2002年11月，熊猫手机以1.0889亿元天价夺得手机业的CCTV“标王”，由此在业界一炮打响，其品牌手法一度被引为楷模，时隔两年，熊猫手机又成为一个败案，其中，教训何在？

不可否认，熊猫之败虽然可归结为资金链短裂等具体原因，但企业的经营策略存在失误才是根本问题。

2003年，众多国产手机凭借OEM手机和巨额的广告攻势，在市场上迅速崛起。但企业发展起来后，却没有及时补上技术、研发这一短板，加上许多品牌质量控制不好，引发不少负面反应。等到诺基亚等国际巨头反攻时，不少国产手机品牌纷纷落败。资料显示，熊猫移动2004年上半年的手机业务收入达到了9.37亿元人民币，而净利润竟然只有可怜的150万元，分别比上年同期下降24.37％和91.22％。

熊猫模式正成为中国品牌的一个悲哀：广告明星不等于市场明星。这些广告明星的特征是，重磅资金投入于广告、营销，甚至不惜为此削减生产资金、向银行贷款。与此同时，生产研发、售后服务、质量控制等硬实力却被忽视，继而开始暴露问题：产品质量不高、功能缺失、售后服务出现问题，从而降低消费者信心，市场份额下降，资金链吃紧，恶循环终于出现。

在哈佛商学院著名教授西奥多·莱维特眼里，熊猫手机显然属于“营销短视症”的一种，在他看来：营销队伍和营销研究预算突然迅速增大，但由于之前没有得到公司足够的支持，之后也没能产生足够多的成果。

西奥多·莱维特也给这种“营销短视症”开出药方，在他看来，管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足（value satisfaction）、创造客户为己任。这种理念必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的人员。否则，公司只是一系列分门别类的部件，没有统一的目标或方向感。

对于大多数中国品牌而言，一个悖论是，他们要么信奉“酒香不怕巷子深”，要么信奉“不怕酒不香，就怕不吆喝”。在几年前，大多数企业走的是第一个极端，几年后，大多数中国企业开始走向另一个极端。

这两个极端都是营销短视症。有没有做得比较好的案例，不仅酒香，而且会吆喝？

韩国企业的品牌模式可以作为一个借鉴。作为全球品牌家族的黑马，三星电子、LG电子等在品牌营销方面可堪表率。

在弥补生产、研发的短板方面，韩国企业也有自己的秘密武器。以LG电子为例， LG电子的第一个秘密武器是投资研发。LG电子计划，2005年投入90亿美元巨资用于尖端技术领域，重点发展平板电视和新一代移动电话等中期业务以及家电网络为代表的未来业务。

LG电子的第二个秘密武器是专解疑难杂症的TDR小组。为了落实成本削减及提高生产良率，金双秀成立数百个拆解及重新设计（Tear Down and Redesign，TDR）专案小组。近一二年来，更扩大范围到新商品研发创新、品质强化改善及行销业务革新，只要研、产、销有任何问题、瓶颈或阻碍有待解决，便马上从各相关负责部门选派人员，组成TDR专案小组。

这个小组在另一个特定的办公地点上班、讨论、分析、动脑，直到提出有效的解决方案及计划为止。TDR小组任务期通常是三到六个月，一接到命令，成员必须马上放下手上的工作，由其他同事代理。如今，LG电子在全球已成立超过1500个TDR小组，30%的白领员工曾参与过这个任务小组。

金错刀  《财经时报》商务管理版主编

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