铁通战略解忧
时间:2007年01月17日 作者:郑茂柱 点击:
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，电信运营市场的小伙计——“中国铁通集团公司”，终于依照对外公布的时间，如期挂牌成立。新成立的铁通公司，更换了其原有领导班子，企业标识也由“CRC”转为“CTT”，彻底的从铁道部怀抱中脱离出来。媒体对浴火重生后的铁通，大为关注，纷纷质疑新铁通能否在困难重重中，走出一条全新、属于自己的道路。
虽然媒体对新铁通众说纷纭，但是主流的观点基本是一致的，都认为铁通的前途十分渺茫，令人堪忧。媒体普遍认为，陈旧的管理体制，融资渠道过于狭窄，缺乏核心竞争力，这将是制约铁通发展的三大瓶颈。事实可能并非如此简单，陈旧的管理体制，可以通过革新来完善；融资渠道狭窄，可以通过上市和引进外资进行解决；核心竞争力缺乏，可以通过找准方向、培育企业的核心竞争力来提升。但是，这些问题可能都不是最重要的，重组后的铁通，现在所面临的最为重要、最为迫切的问题应该是，它到现在还未有一套清晰、完整的战略规划。而战略规划和战略定位，又是引导企业发展方向的根本，在整个企业的运做中，起着大脑指挥部的作用。企业只有有了明确的战略规划和战略定位，才可能谈管理、谈融资和核心竞争力，才可能谈企业的发展问题。
战略定位模糊
综观铁通走过的几年，由于管理体制、市场变换等各方面因素的影响，铁通还未找准自己在市场中的正确位置，并且也没有给自己清晰的定位。铁通一直以来，都是采用的多业务平行发展的战略。但是，平行发展战略就意味着没有发展战略，早就有业内人士对铁通以有限的资金，到处开花提出疑问。而造成铁通平行发展的原因是，铁通其实还未明白自己在行业中的地位，还未真正形成一套属于自己的，完整的战略规划和明确的战略定位。铁通的业务十分广泛，包含了固定电话业务、呼叫转移、数据业务、无线寻呼业务、呼叫中心、铁通卡类业务、国际互联网(Internet)等业务，然而这些业务未能形成一个，能够支撑起铁通发展和形象树立的核心主业务，这对铁通的稳定发展和品牌树立是十分不利的。
铁通的平行发展战略，是造成它未能形成核心业务的一个重要原因。而企业在某个方面的核心主业务，所带来的优势，对于企业形象提升是至关重要。中国电信、中国移动，由于其先天优势，从出生就有无形资产的优势，人们很容易就明白电信是固话业务的老大、移动是移动通讯业务的领头羊；网通和联通，虽然没有先天优势，但是他们不断地通过广告和促销来宣传自己的品牌形象，并通过核心主业务所取得的成绩来提升品牌形象。然而，铁通既没有先天优势，也没有通过后天努力来提升企业的品牌形象。铁通的品牌资源是十分匮乏的，由于铁通自己没有给自己明确的定位，导致人们对铁通的印象也是十分模糊的，消费者大多只知道铁通是一个铁路专网，而不明白铁通的发展方向到底是什么，在一些铁通业务还未覆盖到的地区，甚至连铁通是干什么的都不知道。
并且铁通的平行业务发展战略，对其目标客户的选择影响也是很大的。事实上，铁通曾经提出三大战略：大客户战略、多方位合作战略、综合信息服务战略。但是铁通在这三大战略上是平行投入，没有突出重点，以致于错失良机。
当时，铁通做大客户，其实是很有优势的。首先，电信拆分之后，铁通是当时唯一拥有完整网络的电信运营商，更有利于建设覆盖全国的虚拟网。其次，铁通当时的公司组织结构也有利于大客户的谈判。当时，国内的大客户市场基本上还是一片空白，因为大客户看重的是服务质量，而现在国内还很难找到一家完全符合SLA国际质量标准的运营商。很多大客户如银行宁愿花大价钱自己建网，也不愿让运营商来做，就是这个原因。尽管铁通当时也不具备相应的服务能力，但相对而言，这毕竟是一块新兴市场，不象在固话和移动通讯上已经被电信和移动垄断了，铁通在大客户这方面至少还有同等的起跑机会。此外相对于数量庞大的固话，大客户业务投资也较小。比如铁通可以通过IP平台来服务大客户，因为IP就可以借用其他运营商的网络。 更为重要的是，这块市场的蛋糕非常之大，到现在也没有任何一家运营商可以完全满足这个市场需求。并且，当时信德还充满着信心与铁通在大客户方面进行合作，但是，对于信德抛来的橄榄枝，铁通董事会将其拒之门外。等到现在，铁通开始把大客户作为优先发展战略来发展的时候，中国电信和中国网通在大客户上面已经经营得有声有色了，铁通在这方面又落在了后面。
更令人担忧的是，新铁通成立之后，不管是董事长赵吉斌提出的“35332”五大发展战略目标，还是铁通宣传的口号“占领电信市场25%的目标、做全电信运营商”，都可以看出铁通在战略定位上仍然不清晰，仍在平行推进。试想以中国电信、中国移动、网通、联通如此强大的实力，都不敢提出做全电信运营商的口号，铁通又如何有实力来做全电信运营商？中国电信、中国移动早就定位明确，是以做行业的领导者出现于市场，中国联通、中国网通也是早以行业的挑战者的姿态出现于市场，而只有中国铁通到现在还在行业的位置选择上徘徊。
铁通市场跟随战略
——铁通业务构成分析
2003铁通与其他运营商主营业务差距分析图表（大概数）
虽然，铁通依靠铁路形成的专网业务，发展有其优势。但是，专网相对公众网来说，蛋糕显得非常小，对其主营业务收入的贡献也非常有限，依靠专网并不能够给铁通在与其他的电信运营商的竞争中，带来有力的砝码。
铁通的另一救命稻草，可能是今年3G牌照的发放。尽管铁通兴致勃勃的宣布今年争取拿到3G牌照，向移动通讯业进军，以挽回其在其他业务中的颓势地位。但是，即使是铁通的内部人士对此都毫无信心，因为，3G牌照估计只可能发放2-4张，而其前面就有移动、联通、电信、网通四大巨头在发力，除非国家政策特别倾斜外，否则铁通很难拿到3G牌照。另外，即使铁通拿到了3G牌照，铁通要在技术、经验严重落后的情况下同移动和联通进行竞争，要想形成核心主业务，也将是毫无胜算的可能。
——铁通关键资源和关键能力的分析
用户：铁通的固话用户2003年是不到700万户，宽带网用户2003年是约30万户。尽管，铁通这两年发展迅速，今年，固话用户可能超过1000万，宽带可能达到70万，但是相比其他的运营商来说仍然只是一个零头，在用户资源上面处于劣势地位。
网络、技术：铁通号称是唯一拥有一张覆盖全国的网络，用铁通人的话来说是有铁路的地方就有铁通，但换一句话来说，没有铁路的地方也就看不到铁通。实际上，在很多具有巨大利润源泉的城市网络很难看到铁通的身影。并且，铁通的很多网络都是来自于铁道部，设备十分陈旧，质量和信号很不好，在技术上铁通也没有可以和电信、网通、移动、联通竞争的资本。
营销推广：移动和联通由于多年的竞争，在营销推广上面已经形成了一套比较成熟的理论，特别是移动的动感地带就做的十分的成功，近年来电信和网通的小灵通发展势头也很好。而铁通还在跟着电信和网通后面，虽然它也是实行全员营销理论，但并没有电信和移动那样用得炉火纯青。
内容：由于移动和联通在通讯增殖业务上的多年经营，已经在SP上积聚了很多经验，电信和网通在小灵通上也开展得很顺利，而铁通在这方面似乎也没有可以自豪的资本。
组织结构：新铁通由于刚从铁道部脱离出来，身上还携带着诸多国有企业的恶习。在短时间内，思想观念的转变、管理体制的改变、组织结构的调整和上万名下岗工人的安置，这些都将是一件令铁通头痛的事。
通过对铁通的业务构成和关键资源、关键能力分析可以看出，铁通是十分缺乏核心业务的，它不但在整体业务上没有核心主业务，而且在局部业务上面也没有核心业务。并且，铁通在关键能力和关键资源上面也是十分匮乏，没有丝毫优势可言。
波特的市场竞争战略理论：
市场领导者：在整个行业或整个业务，都占有优势，并且具有领先的核心竞争业务和关键资源、关键能力的优势。
市场挑战者：在一个或几个业务上有优势，并且在局部具有领先的核心竞争业务和关键资源、关键能力的优势。
市场跟随者：没有核心竞争业务和关键资源、关键能力的优势。
根据波特的竞争战略理论和铁通无核心竞争业务、无关键能力、关键资源优势的实际情况，可以清晰的看出，铁通处于市场跟随者的地位。而不是如铁通在刚成立时，大放厥词一样，似乎改变了公司标识，就可以成为行业老大。确定自己在行业中的位置非常重要，能够给企业提供引航灯，为具体的策略制定和执行做指导。电信、移动就明确将自己定位于行业领导者，联通、网通将自己定位于行业的挑战者，铁通应该根据实际情况将自己定位于行业的跟随者。
跟随中领先
在行业中作为跟随者，并不是一件不光彩、影响企业形象、没有前途的事，现在的饮料巨头娃哈哈，就曾经将自己定位于行业的跟随者。
娃哈哈在乐百氏推出27层纯净水之后，跟着推出了娃哈哈纯净水；在乐百氏推出了AD钙奶之后，娃哈哈也推出了AD钙奶；在可乐风靡中国的同时，娃哈哈推出了非常可乐；在统一和康师傅推出茶饮料之后，娃哈哈也推出了茶饮料。娃哈哈，从来没有自己先行推出某种产品，总是在别人推出某种产品之后，娃哈哈采取紧密跟随战略，跟着别人推出某种产品，并且总是取得很大的成功。2003年娃哈哈营业收入已经突破了100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特这四家跨国公司。
但是，娃哈哈的跟随，并不是盲目、无创意的跟随，而是采取在跟随中领先的战略。娃哈哈在跟随乐百氏、可乐、统一、康师傅的产品时，都对其产品进行了差异化，在市场推广、市场细分、营销渠道中进行了深耕，娃哈哈在三、四级市场中建立起了牢不可破的网络，这也是娃哈哈成为饮料业巨头的一个根本原因。
作为市场领导者固然有很大的优势，可以领导行业发展趋势，制定有利于自己的游戏规则。但是，也同时受到巨大的压力，要随时接受市场挑战者各方面的挑战，在产品上也要快速推新，这就需要巨大的资本和技术上的优势。铁通没有资本和技术上的优势，将自己定位于行业的跟随者是十分有利的，不会和行业的领导者产生正面的冲突，受到行业的领导者的压力也会十分有限。
但是，作为行业的跟随者，铁通应该有灵敏的市场反应能力，在跟随电信和移动这些行业的领导者的同时，应该结合自身的优势，在某个点或者是某个面进行有差异的、领先的追随。
铁通在跟随电信和移动时，在进行诉诸战略的组织结构调整之后，可以从产品方面着手突破，例如：可以从固话业务、宽带业务、小灵通、专网中进行跟随。在跟随中，可以从资费、服务、品牌、技术、网络上进行有步骤的差异化领先。在资费上，由于国家政策的倾斜，可以比电信、网通下调10%，在这方面铁通本来就具有领先的优势；在技术和服务上，铁通还有待改进；在品牌上，可以通过市场推广、促销来进行品牌提升；在网络上，铁通最大的优势是全国一张网，电信和移动都有盲区，铁通可以进行填补。铁通在紧密跟随的过程中，应将差异化的领先放在核心地位，结合自身的资源和企业的发展战略，在某个产品、某个点进行局部有差异的跟随领先，积蓄力量，从矮子变为巨人之后，再与行业内的巨人进行正面竞争。
前一段时间，关于铁通的发展问题吵得沸沸扬扬，本人从战略定位的角度谈了一下铁通，希望能够起到抛砖引玉的作用，让更多关心铁通的人，来为铁通献计献策
欢迎与作者探讨您的观点和看法，MSN:zhengmaozhu2@hotmail.com，电子邮件：zhengbutang1@163.com
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虽然媒体对新铁通众说纷纭，但是主流的观点基本是一致的，都认为铁通的前途十分渺茫，令人堪忧。媒体普遍认为，陈旧的管理体制，融资渠道过于狭窄，缺乏核心竞争力，这将是制约铁通发展的三大瓶颈。事实可能并非如此简单，陈旧的管理体制，可以通过革新来完善；融资渠道狭窄，可以通过上市和引进外资进行解决；核心竞争力缺乏，可以通过找准方向、培育企业的核心竞争力来提升。但是，这些问题可能都不是最重要的，重组后的铁通，现在所面临的最为重要、最为迫切的问题应该是，它到现在还未有一套清晰、完整的战略规划。而战略规划和战略定位，又是引导企业发展方向的根本，在整个企业的运做中，起着大脑指挥部的作用。企业只有有了明确的战略规划和战略定位，才可能谈管理、谈融资和核心竞争力，才可能谈企业的发展问题。
战略定位模糊
综观铁通走过的几年，由于管理体制、市场变换等各方面因素的影响，铁通还未找准自己在市场中的正确位置，并且也没有给自己清晰的定位。铁通一直以来，都是采用的多业务平行发展的战略。但是，平行发展战略就意味着没有发展战略，早就有业内人士对铁通以有限的资金，到处开花提出疑问。而造成铁通平行发展的原因是，铁通其实还未明白自己在行业中的地位，还未真正形成一套属于自己的，完整的战略规划和明确的战略定位。铁通的业务十分广泛，包含了固定电话业务、呼叫转移、数据业务、无线寻呼业务、呼叫中心、铁通卡类业务、国际互联网(Internet)等业务，然而这些业务未能形成一个，能够支撑起铁通发展和形象树立的核心主业务，这对铁通的稳定发展和品牌树立是十分不利的。
铁通的平行发展战略，是造成它未能形成核心业务的一个重要原因。而企业在某个方面的核心主业务，所带来的优势，对于企业形象提升是至关重要。中国电信、中国移动，由于其先天优势，从出生就有无形资产的优势，人们很容易就明白电信是固话业务的老大、移动是移动通讯业务的领头羊；网通和联通，虽然没有先天优势，但是他们不断地通过广告和促销来宣传自己的品牌形象，并通过核心主业务所取得的成绩来提升品牌形象。然而，铁通既没有先天优势，也没有通过后天努力来提升企业的品牌形象。铁通的品牌资源是十分匮乏的，由于铁通自己没有给自己明确的定位，导致人们对铁通的印象也是十分模糊的，消费者大多只知道铁通是一个铁路专网，而不明白铁通的发展方向到底是什么，在一些铁通业务还未覆盖到的地区，甚至连铁通是干什么的都不知道。
并且铁通的平行业务发展战略，对其目标客户的选择影响也是很大的。事实上，铁通曾经提出三大战略：大客户战略、多方位合作战略、综合信息服务战略。但是铁通在这三大战略上是平行投入，没有突出重点，以致于错失良机。
当时，铁通做大客户，其实是很有优势的。首先，电信拆分之后，铁通是当时唯一拥有完整网络的电信运营商，更有利于建设覆盖全国的虚拟网。其次，铁通当时的公司组织结构也有利于大客户的谈判。当时，国内的大客户市场基本上还是一片空白，因为大客户看重的是服务质量，而现在国内还很难找到一家完全符合SLA国际质量标准的运营商。很多大客户如银行宁愿花大价钱自己建网，也不愿让运营商来做，就是这个原因。尽管铁通当时也不具备相应的服务能力，但相对而言，这毕竟是一块新兴市场，不象在固话和移动通讯上已经被电信和移动垄断了，铁通在大客户这方面至少还有同等的起跑机会。此外相对于数量庞大的固话，大客户业务投资也较小。比如铁通可以通过IP平台来服务大客户，因为IP就可以借用其他运营商的网络。 更为重要的是，这块市场的蛋糕非常之大，到现在也没有任何一家运营商可以完全满足这个市场需求。并且，当时信德还充满着信心与铁通在大客户方面进行合作，但是，对于信德抛来的橄榄枝，铁通董事会将其拒之门外。等到现在，铁通开始把大客户作为优先发展战略来发展的时候，中国电信和中国网通在大客户上面已经经营得有声有色了，铁通在这方面又落在了后面。
更令人担忧的是，新铁通成立之后，不管是董事长赵吉斌提出的“35332”五大发展战略目标，还是铁通宣传的口号“占领电信市场25%的目标、做全电信运营商”，都可以看出铁通在战略定位上仍然不清晰，仍在平行推进。试想以中国电信、中国移动、网通、联通如此强大的实力，都不敢提出做全电信运营商的口号，铁通又如何有实力来做全电信运营商？中国电信、中国移动早就定位明确，是以做行业的领导者出现于市场，中国联通、中国网通也是早以行业的挑战者的姿态出现于市场，而只有中国铁通到现在还在行业的位置选择上徘徊。
铁通市场跟随战略
——铁通业务构成分析
2003铁通与其他运营商主营业务差距分析图表（大概数）
运用波士顿矩阵对以上图表进行分析
> 通过表一、表二结合波士顿矩阵分析，可以得出，虽然铁通这两年发展十分迅速，但是它的主营业务收入、用户数、市场占有率相对同行极低，只是同行的一个零头。并且，它的两大主营业务，固话和宽带，分别处于瘦狗和问题业务之中，在整个业务中没有一个明星业务，这对企业的发展来说是毫无竞争力，极其危险的。
虽然，铁通依靠铁路形成的专网业务，发展有其优势。但是，专网相对公众网来说，蛋糕显得非常小，对其主营业务收入的贡献也非常有限，依靠专网并不能够给铁通在与其他的电信运营商的竞争中，带来有力的砝码。
铁通的另一救命稻草，可能是今年3G牌照的发放。尽管铁通兴致勃勃的宣布今年争取拿到3G牌照，向移动通讯业进军，以挽回其在其他业务中的颓势地位。但是，即使是铁通的内部人士对此都毫无信心，因为，3G牌照估计只可能发放2-4张，而其前面就有移动、联通、电信、网通四大巨头在发力，除非国家政策特别倾斜外，否则铁通很难拿到3G牌照。另外，即使铁通拿到了3G牌照，铁通要在技术、经验严重落后的情况下同移动和联通进行竞争，要想形成核心主业务，也将是毫无胜算的可能。
——铁通关键资源和关键能力的分析
用户：铁通的固话用户2003年是不到700万户，宽带网用户2003年是约30万户。尽管，铁通这两年发展迅速，今年，固话用户可能超过1000万，宽带可能达到70万，但是相比其他的运营商来说仍然只是一个零头，在用户资源上面处于劣势地位。
网络、技术：铁通号称是唯一拥有一张覆盖全国的网络，用铁通人的话来说是有铁路的地方就有铁通，但换一句话来说，没有铁路的地方也就看不到铁通。实际上，在很多具有巨大利润源泉的城市网络很难看到铁通的身影。并且，铁通的很多网络都是来自于铁道部，设备十分陈旧，质量和信号很不好，在技术上铁通也没有可以和电信、网通、移动、联通竞争的资本。
营销推广：移动和联通由于多年的竞争，在营销推广上面已经形成了一套比较成熟的理论，特别是移动的动感地带就做的十分的成功，近年来电信和网通的小灵通发展势头也很好。而铁通还在跟着电信和网通后面，虽然它也是实行全员营销理论，但并没有电信和移动那样用得炉火纯青。
内容：由于移动和联通在通讯增殖业务上的多年经营，已经在SP上积聚了很多经验，电信和网通在小灵通上也开展得很顺利，而铁通在这方面似乎也没有可以自豪的资本。
组织结构：新铁通由于刚从铁道部脱离出来，身上还携带着诸多国有企业的恶习。在短时间内，思想观念的转变、管理体制的改变、组织结构的调整和上万名下岗工人的安置，这些都将是一件令铁通头痛的事。
通过对铁通的业务构成和关键资源、关键能力分析可以看出，铁通是十分缺乏核心业务的，它不但在整体业务上没有核心主业务，而且在局部业务上面也没有核心业务。并且，铁通在关键能力和关键资源上面也是十分匮乏，没有丝毫优势可言。
波特的市场竞争战略理论：
市场领导者：在整个行业或整个业务，都占有优势，并且具有领先的核心竞争业务和关键资源、关键能力的优势。
市场挑战者：在一个或几个业务上有优势，并且在局部具有领先的核心竞争业务和关键资源、关键能力的优势。
市场跟随者：没有核心竞争业务和关键资源、关键能力的优势。
根据波特的竞争战略理论和铁通无核心竞争业务、无关键能力、关键资源优势的实际情况，可以清晰的看出，铁通处于市场跟随者的地位。而不是如铁通在刚成立时，大放厥词一样，似乎改变了公司标识，就可以成为行业老大。确定自己在行业中的位置非常重要，能够给企业提供引航灯，为具体的策略制定和执行做指导。电信、移动就明确将自己定位于行业领导者，联通、网通将自己定位于行业的挑战者，铁通应该根据实际情况将自己定位于行业的跟随者。
跟随中领先
在行业中作为跟随者，并不是一件不光彩、影响企业形象、没有前途的事，现在的饮料巨头娃哈哈，就曾经将自己定位于行业的跟随者。
娃哈哈在乐百氏推出27层纯净水之后，跟着推出了娃哈哈纯净水；在乐百氏推出了AD钙奶之后，娃哈哈也推出了AD钙奶；在可乐风靡中国的同时，娃哈哈推出了非常可乐；在统一和康师傅推出茶饮料之后，娃哈哈也推出了茶饮料。娃哈哈，从来没有自己先行推出某种产品，总是在别人推出某种产品之后，娃哈哈采取紧密跟随战略，跟着别人推出某种产品，并且总是取得很大的成功。2003年娃哈哈营业收入已经突破了100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特这四家跨国公司。
但是，娃哈哈的跟随，并不是盲目、无创意的跟随，而是采取在跟随中领先的战略。娃哈哈在跟随乐百氏、可乐、统一、康师傅的产品时，都对其产品进行了差异化，在市场推广、市场细分、营销渠道中进行了深耕，娃哈哈在三、四级市场中建立起了牢不可破的网络，这也是娃哈哈成为饮料业巨头的一个根本原因。
作为市场领导者固然有很大的优势，可以领导行业发展趋势，制定有利于自己的游戏规则。但是，也同时受到巨大的压力，要随时接受市场挑战者各方面的挑战，在产品上也要快速推新，这就需要巨大的资本和技术上的优势。铁通没有资本和技术上的优势，将自己定位于行业的跟随者是十分有利的，不会和行业的领导者产生正面的冲突，受到行业的领导者的压力也会十分有限。
但是，作为行业的跟随者，铁通应该有灵敏的市场反应能力，在跟随电信和移动这些行业的领导者的同时，应该结合自身的优势，在某个点或者是某个面进行有差异的、领先的追随。
铁通在跟随电信和移动时，在进行诉诸战略的组织结构调整之后，可以从产品方面着手突破，例如：可以从固话业务、宽带业务、小灵通、专网中进行跟随。在跟随中，可以从资费、服务、品牌、技术、网络上进行有步骤的差异化领先。在资费上，由于国家政策的倾斜，可以比电信、网通下调10%，在这方面铁通本来就具有领先的优势；在技术和服务上，铁通还有待改进；在品牌上，可以通过市场推广、促销来进行品牌提升；在网络上，铁通最大的优势是全国一张网，电信和移动都有盲区，铁通可以进行填补。铁通在紧密跟随的过程中，应将差异化的领先放在核心地位，结合自身的资源和企业的发展战略，在某个产品、某个点进行局部有差异的跟随领先，积蓄力量，从矮子变为巨人之后，再与行业内的巨人进行正面竞争。
前一段时间，关于铁通的发展问题吵得沸沸扬扬，本人从战略定位的角度谈了一下铁通，希望能够起到抛砖引玉的作用，让更多关心铁通的人，来为铁通献计献策
欢迎与作者探讨您的观点和看法，MSN:zhengmaozhu2@hotmail.com，电子邮件：zhengbutang1@163.com
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