谁来整合中国燃气热水器行业？
与此相对应的是，行业内竞争已由传统的专业生产厂家独霸江湖，过渡到大家电品牌的眈眈虎视以及外资品牌的“风云压城”，三方力量蓄势待发的格局。面对这种市场情形，作为发展最早、历史最悠久的燃气热水器该如何面对、迎接新的市场挑战，再造辉煌呢？谁又能来整合中国的燃气热水器行业呢？
上个世纪七十年代末，我国第一台燃气热水器在江苏南京诞生，从而揭开了燃气热水器在中国发展的新纪元。水阀一开、热水即来，燃气热水器以其方便、快捷的特性，立即得到广大消费者的欢迎。据统计，目前城市居民家庭的热水器拥有率约为71.2%，其中燃气热水器约占57.4%；一直以来，燃气热水器行业几乎每年保持了两位数的增长率，其平均年增长率也在9%左右。在中国整个热水器行业的发展史中，燃气热水器独领风骚十数年，无疑是热水器行业的“大哥大”。
从品牌的角度来看，可以说，燃气热水器行业发展史是中国家电业的缩影：最初少数品牌垄断市场，而后在利润的驱使下，生产厂家呈几何级数字跳跃增长，市场分割严重、全国性品牌影响力削弱，利润逐渐稀薄；最后通过整合、重组等阵痛，达到行业资源优化配置，使行业走向良性、规范化方向。当初玉环、百乐满、神州、万家乐四大家族瓜分天下，燃气热水器得到最原始的发展；随后的神州、万家乐、万和三足鼎立的短暂过渡，却使燃气热水器行业发展开始走向品牌的地域分割之路；至九十年代末，全国市场驰骋的身影，只剩下万家乐、万和两强争霸，燃气行业似乎在演绎“孤胆英雄”之路。与此同时的是，虽然市场上日益缺少呼风唤雨的强势品牌，但颇具规模的区域性品牌却日趋增多并表现出愈强的生命力，（从这里我们也可以看出，燃气热水器行业是一个特殊性行业，各地气源气种的复杂性是区域性品牌生存的基础，成为一个全国性品牌除去资金、技术、网络等实力外，还需要放弃某些特殊气种的市场份额，也许这也是燃气热水器行业虽然经过二十多年的发展，但还是不能够完全成熟的重要原因吧）。
发展至今日，燃气热水器行业已初步形成“雁阵结构”，即万和、万家乐两大全国性品牌形成了一线品牌，二线品牌以神州、华帝、创尔特、前锋为代表，而美的、康佳等大家电转战过来的品牌、与樱雪、樱花等新兴品牌及博世、林内、能率等外资品牌则共同构成了三线品牌。但必须注意的是，三个阵营相互之间的差距非常小，同质化现象严重，整个行业缺乏强势性领导品牌的冲击，也就是说，意味着行业具有极强的不稳定性，相互替代性强，这与一个关系到生命和财产安全的行业显得极不协调。
由于进入的门槛低和行业的高利润，引来“粉蝶无数”，据统计，目前获得生产许可证的厂家就高达222家，这还不包括难以计数的手工作坊。无序化生产导致无序化竞争，加上市场监管不力，使得这一本应严肃化的行业泛滥化，产品质量良莠不齐，被媒体大量报道的“安全问题”更令燃气热水器行业有口难辩；而低质产品又影响到整个行业的声誉，恶性循环使得燃气热水器行业面临前所未有的低迷、混乱局面。1998年，身为行业“黑马”的万和掀起了燃气热水器全行业的价格大战，宣告整个行业进入微利时代。而电热水器则在此时完成了第一代技术革命，海尔、阿里斯顿等厂家的大手笔宣传投入，更令谈“气”色变的消费者“移情别恋”；另一热水器市场太阳能热水器经过长久的“蛰伏”后，也渐渐浮出历史地表。而且，许多燃气热水器生产厂家和经销商也在此时将目光转移到电热水器、太阳能热水器市场上。
面对电、光市场的两面夹击，燃气热水器似乎“英雄迟暮”，陷入无端的尴尬深渊……
一个行业发展的成熟度不仅取决于产品和技术，还体现在产业集中度和市场占有率的相对集中化。
从当初毫无安全保障的直排式燃气热水器到基本有安全保障的烟道式、强排式燃气热水器，最后到研制出彻底解决安全问题并达到国际公认安全标准的强制平衡式燃气热水器，经过二十多年的发展，燃气热水器行业在技术方面已经日渐成熟。从产品方面来看，从当初笨拙、单调的设计到目前市场上流行的超薄蓝屏、数码屏显等，并朝着简约化、数码化、时尚化方向发展。可以说，燃气热水器行业就行业内在特性已基本成熟。
但是，我们必须看到，目前燃气热水器行业分散，缺少强势品牌，大多数为杂牌小厂，区域品牌的厂家居多（目前年产量达到100万台的厂家只有万和、万家乐两家，规模小是燃气热水器行业整体实力偏弱的重要原因）；产业集中度不够，前三位品牌的市场份额总共还不足40%，其中知名品牌万和、万家乐各自的市场份额还在17%以内。相比起风头正劲的电热水器和逐渐崛起的太阳能热水器，燃气热水器这位昔日的“大哥”亟待“重振河山”，面对如此低迷的格局，燃气热水器行业呼唤强势品牌的出现，以整合行业现状，规范市场。
与此同时的是，国家为引领行业健康发展，规范竞争秩序，积极发挥政策导向的职能。2002年9月，燃气热水器行业内评选出七大“中国名牌产品”：万和、万家乐、华帝、海尔、前锋、樱花、樱雪，希望通过名牌的塑造使行业走上复兴之路。
其实，早在1999年就出现了燃气热水器行业的第一次真正意义上的整合。那时出于安全考虑，强制性淘汰直排式产品，燃气热水器行业面临大转型、大调整状态，在国家政策的带动之下，这场“禁直推强”的行动一定程度上整肃了杂乱无章生产秩序和竞争状态。但由于直排退市所造成的产品空档及市场空档在燃气热水器行业内未能及时填补，使得电热水器得以“疯狂”增长，这也说明市场有着内在的运行规律，它必须靠市场自身去解决。
进入2002年后，大家电品牌纷纷转战小家电市场，而此时已加入WTO的中国市场也进一步开放，外资品牌挟品牌、资金实力强势介入中国，在燃气热水器行业中，博世独资、松下增兵、林内扩能……这一切都只为趁行业大局未定之前先捞金收银一把，并伺机坐上行业“金蛟椅”。
在这新一轮的行业整合竞争中，万和、万家乐表现最为积极。作为行业的领头雁，两者自然不希望自己成为“末路英雄”，今年4月底，万家乐降下尊严，在全国范围内进行了创业十五年来的首次降价，降幅高达40%，并对外宣称实行“三新”机制：即新产品、新机制、新价格，这对当时负债累累、沦为ST的万家乐而言，颇有一点“破釜沉舟”的悲壮之气。
而民营企业出身的万和更表现出急于一统江湖的气势，5月底宣称发动“六月革命”，要对国内杂牌市场进行整合，产品大幅降价（在万家乐降价40%的基础之上再降价30%）；9月底再次宣称发动“十月革命”，以低于洋品牌30%—50%的价格突入市场，欲在全国范围内与洋品牌角力。从5月底至11月底长达半年的时间内，万和的“革命行动”被各大媒体纷纷给予了全面的跟踪报道，业已成为燃气热水器界的一道亮丽风景，并多少给低迷的市场带来些许活性。
“两万”的整合竞争行动都不约而同地采取了“以利润换市场”的策略，但市场占有率是否真如“两万”所愿呢？有分析人士指出，这场自5月份开始的“两万”斗法，引起了整个热水器行业前所未有的价格战，热水器价格一路下跌，价格战的结果是，市场上难见杂牌产品这一现实。然而由“两万”首先挑起的热水器行业整合行动导致竞争更加激烈化，参战者既有美国、德国、日本等国外老牌企业，也不乏近年来刚刚崛起的国内新秀。而价格战的旁观者美国伊莱克斯、德国博世、日本神菱和松下等一批外国家电企业，以及长青、海尔、康佳等国内企业，不约而同地意识到机会来临，纷纷发动收购攻势，出巨资吞并在价格战中遭受重创的国内热水器企业，他们在广州、湖南等地得手后，又转战新疆、东北等地。
“两万”是否能够完成统一大业还难以定论，而新兴品牌与外资品牌的强力介入坐收“渔翁之利”更令市场充满变数。扑朔迷离，波云诡谲，行业整合“问谁又能做到”？
综观热水器大战，它不像其它家电品牌是越打越少，却反倒越打越多，令人叹为观止。为什么热水器行业不能出现像格兰仕独占微波炉市场鳌头的现象呢？这固然有燃气热水器行业自身的特殊性，但个性总蕴含着共性，我们试图从这些共性之中寻找出行业整合的“倚天之剑”。
技术开发是企业竞争力的关键环节，有技术的企业不一定能够成功，但没有技术的企业肯定不能成功，技术无疑是企业立足之本。中国企业最致命的弱点就是没有或者说缺少核心技术，燃气热水器行业经过多年的“拿来”、“模仿”、“吸收”至“创新”，已基本上达到甚至超过国际先进水平，生产出国际公认安全的强制平衡式燃气热水器和热水/供暖两用型壁挂炉便是明证。然而这仅仅是部分企业所能达到的境界，从行业整体技术水平来说，却远远落后于国际水平，资深人士指出，中国燃气热水器行业技术水平最少比欧美国家落后20年！技术创新之路依然任重而道远。
除技术外，还有一个焦点就是成本问题，在产品同质化、技术同质化的今天，企业竞争的核心很大程度上就在于成本。所谓价格战其实质就是成本领先策略，即必须成功实施总成本领先战略，它与我们平时所理解的价格战不同的是，这种价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑，而不单纯的降价。据格兰仕的经验，为了提高企业经营安全，格兰仕不断利用价格战摧毁产业的投资价值，每一次产销规模扩张都会带来一场大规模的市场“清洗行动”。业内人士也指出，价格能力是企业竞争力的最终释放，价位综合体现为与消费者利益切实相关的性能价格比；是价格战促进了企业间的激烈竞争，竞争成就了产业进步。从这个意义上来说，这种能给行业带来翻天覆地变化的价格大战不失为一条较现实的行业整合之路，但关键在于如何去引导。从“两万”目前所采取的策略都几乎将焦点放在价格（或者说市场占有率）上可以分析出，在今后很长一段时期，价格将是行业整合的主要手段。
同样，燃气热水器企业在营销和服务上也存在误区。在微利时代，许多燃气热水器企业建立起自己掌控市场的营销网络已成为企业管理与成本沉重的负担，营销渠道与服务的变革已是迫在眉睫，特别是以国美、苏宁为首的新型业态的兴起和专业服务商的出现更是对家电业的产业链产生强烈的冲击。
从上面我们可以分析出，目前燃气热水器中的单个品牌还远未达到整合全行业的实力，但不可否认的是，很多企业都具备了整合行业的要素，如万家乐的品牌与规模、万和的价格与技术、外资品牌的资本与理念等等。然而，单一的优势很难给行业带来彻底性的改变，行业需要新的“维新变法”。
整合行业，哪把才是锋利的“倚天之剑”？
TER>打造比较优势 品牌联盟作战
综上所述，单个品牌目前是无法完成统一大业，略显“孤寂”的燃气热水器行业整合将面临的局面又该是如何呢？要么等待新“黑马”的横扫千军；要么优势品牌携手联盟作战。显然，在“多赢”一词已成为新时髦的今天，后者将可能是众多企业更愿意玩的“游戏”。因此，在这里，笔者想提出打造企业比较竞争优势，品牌企业联盟整合行业的思路。
所谓比较竞争优势，就是指企业对行业的生产力水平保持相对领跑状态，也就是说不一定是最先进的生产力，但相对于整个行业的平均水平而言，企业必须具备其它企业所没有或暂时不能达到的优势，如规模化、技术创新力、成本领先等。在这个基础之上，与其它优势企业达成战略联盟关系，共同打造行业整合之路。这样，企业一方面可发挥已有的规模化、集约化、专业化生产力水平和劳动力成本等比较优势，关注核心技术的创新，提升企业的核心竞争力；另一方面，可以避免强强争霸，在双方共同约定的一些游戏规则下，使行业达到相对垄断的局面。
当然，这里涉及到一个企业自身的整合能力问题，有人曾言，中国很多企业并不缺资金、技术、网络，但很少能够成功生存，其主要原因就是企业整合能力差，找不出自身的优势所在。因此，企业在整合行业之前，还得先对自身进行整合，找出优势；同时充分利用自身的优势，像格兰仕那样“捞点外块”。
行业整合需要政策的支持，更需要企业的“发力”。然行业任何一家企业都无法把自己变成一只“狼”之前，那么就把自己脱变成“蚂蚁雄兵”吧。打击杂牌、整合行业、对抗外资企业，一家不行，那就两家，三家、四家……让企业的比较竞争优势形成行业的壁垒，在充分发挥自己的优势的同时，协同作战，最终达到皆大欢喜。当然，在这场大战中，最关键的一点就是各优势品牌的“蚂蚁雄兵”们都要把自己独到优势发挥到极致，有意识地联合，有策略地攻击。那时品牌企业将会发现，只有抱成一团，才有胜利的希望、发展的可能。就像那紧紧抱成团淌过河的蚂蚁，虽然有不少被大水冲走（这里指某些品牌企业的某些利益可能一时会遭到损害），但大部分还是能胜利抵达彼岸，取得最终的辉煌。而如果是单兵作战呢？目前行业所处的现状似乎已说明了一切。
当然，在追求利润为终极目标的经济活动中，笔者也深知品牌联盟行动的可能性非常小，但前段时间燃气热水器行业的两大龙头企业万和、万家乐握手言和，并在公司内正式颁发《关于规范市场竞争行为、妥善处理同行（品牌）关系》的文件，严令旗下公司及人员不得有攻击竞争对手的言论。这多少让笔者的思路找到一点注释，同时，也为燃气热水器行业整合开始走向理性之路感到庆幸！
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