执行力决定生存力 中国家电业执行力现状分析之一
方向，执行力半径，支点
执行力方向是指企业发展战略方向，执行力半径是指执行力可以到达的范围，执行力支点就是指支撑企业行为的有效支点，分析中国家电业目前执行力的情况，多半企业的问题出现在执行力半径随着管理半径而不断减弱，执行力支点不能成为有效支点。例如，一个战略性方案，一个文件，上面是雷声轰隆隆，到了最后一个环节就变成一个影子，有效支点变成了无效支点，不仅造成资源的无端浪费，而且延误销售战机，影响了公司的正常发展。
如果给执行力一个容器的话，这个容器就是销售组织框架。让我们一起分析一下，家电业的销售组织框架，可以分为三大类：
单品牌单元操作
多品牌多元操作
多品牌单元操作
单品牌单元操作，就是指一个品牌一个产品单个销售组织来完成的，
例如，索尼，松下，飞利浦等国外品牌刚进入中国市场时候，采用的全国总代理销售体系，迅速在全国各大城市完成布货，销售。
还有一些家电品牌，例如，苏泊尔炒锅，百得烟灶，方太烟灶，创维彩电，等等，从整个销售体系看，都是在一个销售系统下，要么采用区域销售代理，要么自建销售渠道，要么区域代理与自建渠道相结合。
优劣势分析：
单品牌单元操作，最主要的是考虑到企业实际情况，特别是适合于产品的运营成本。
多品牌多元操作：
指一个品牌多产品有对应的销售组织来完成的
例如：2003年6月份以前，海信公司采用的销售组织框架，海信电视隶属于青岛海信电视股份有限公司，海信空调隶属于青岛海信空调有限公司，海信冰箱隶属于海信（北京）电器有限公司，海信电脑隶属于青岛海信计算机有限公司，CDMA隶属于海信通讯有限公司，但是所有公司都隶属于海信集团有限公司，每个产品从设计，生产，销售，管理，财务都是集中在单元上的，是一个典型的多品牌多元操作模式。
优劣势分析：
尽管海信公司在省外各大省会城市都设立了包含几个产品的营销中心，但是实际上，除了办公地点在一起，有一个营销中心主任来负责日常行政性的工作外，其它销售工作都是分离的，彼此之间很少有联系。
品牌资源的流失与对外宣传形象的不统一是这种销售模式最大的问题。例如，到了一个市场上，由于消费者，客户，对海信的接触都是单独的，所以，很多消费者，客户，对海信的认识都是片面的，因此，海信任何产品的销售人员，无论在接触客户，还是消费者介绍时，首先，介绍海信公司原来是做电视的，97年开始做空调，后来开始多元化发展，计算机，CDMA，冰箱都是后来上的，很多客户都以为海信是做空调起家的。
销售组织人员庞大也是这一销售模式的又一个典型的特征。
在每一个地区，每个产品都是按照市场，业务，财务，服务，来设定组织框架的，每一个岗位对应一个人员，自然，销售人员庞大，也就不足为奇。
但是，这种销售模式比较适合于精耕细作，毕竟，每一块工作都需要人来做，海信公司一个有名的营销理念就是精细营销，即，精在工作前，细在过程中。
多品牌单元操作：
多品牌单元操作，是指多个品牌多个产品单个销售组织来完成的。
例如，海尔公司采用的工贸公司销售体系，工贸公司其实就是海尔产品的最大代理商，彩电，空调，冰箱，洗衣机，热水器，微波炉，吸尘器，手机，DVD都是通过工贸公司这个大平台来完成的，在一个地区每个产品都有一个产品总经理，带领每个产品经理，负责产品的开单，销售，一个客服经理，负责各个厂家的收款，并协助产品经理做促销活动，提高销售。
科龙公司在03年下半年整合后，每个地级市都设有一个营销中心，一个中心主任下属卖场经理，每个卖场经理负责每个区域的全产品操作，包括，空调，冰箱，科龙，华宝，容声，康拜恩品牌。
优劣势分析：
海尔在当地的具体市场工作很大部分是由当地的广告公司来完成的，例如：包括展台制作，广告宣传，户外促销活动等，海尔这种运作模式是依托强大的品牌拉动力来完成的，在品牌强力拉动下，整个销售才会运转起来。
科龙公司这种营销模式与其它公司相比较是整合后的雏形，这种营销模式从上层到下层，信息沟通存在严重的错位，况且，将几种产品集中在一个卖场经理身上，难免会产生产品销售的严重差异，好做的大家都在做，不好做得大家都在躲，因此，整个区域上单产品运作由于组织框架与组织职能的不清晰而造成产品销售差别异常。
只有有效支点，才是保证执行力不会随着管理半径增加而不断减弱，形成有效的执行力。
在目前中国家电业的现况下，这个有效支点一是靠公司的管理制度，比如，TCL公司做的就不错，各项管理制度随着企业发展不断的变化，而且各项制度比较贴合市场发展，二是靠公司的文化内涵张力，这一点，在很大程度上要看，销售组织的核心领导人的领导力，这一点，在目前表现得尤为重要。
在中国国情下，执行力是否贯彻到位，很大程度上，要看组织的核心人物。
一个销售组织的运营，除了企业文化的熏陶，企业规章制度的控制，更是在营销组织核心人物的个人魅力，具体的内容可以归纳为，良好的职业素质，过硬的业务与市场运作实战能力，强烈的职业远景规划，积极向上的团队意识等等。在中国家电圈子里，很多企业都有一个核心作战人物带领着一支精英团队活跃在家电舞台上，推动着中国家电业的发展。
TER>区域执行力的讨论
在总结区域执行力时，我们总结了“五线三维执行路线图”
五线——市场 业务 财务 服务 行政管理
三维—— 高级执行者 中级执行者 中级执行者
这样五经，三维就会形成了一张经纬执行力图，每个交点上代表着三重角色：接收者、发出者、传播者。
这里，五经是我们根据具体家电运作提出的操作框图，每个公司的销售组织框架也是基本上按照这个思路来设计的。在此我们简单讨论三个纬度：
基础执行者
一定的舞台支持：
这是基础执行者最基本的资源，这是基础执行者与公司关系沟通的舞台，关系的纽带。
明确的作战目标：
基础执行者不仅仅要明确公司的作战目标，更重要的是根据市场观察形成自己的作战目标，比如：我如何去规划网络布局，如何去协调商家关系，如何去规划市场，如何去做促销，如何去管理终端，销售目标是多少。
充足的弹药支持：
这是公司提供的有度支持，比如：机型支持，价格支持，销售政策，品牌资源投入，从一定程度上讲，这些支持都是限定在一定范围之内的。
个人综合素质：
包括，业务技能，市场掌控，沟通才能，职业规划，学习潜力，销售热情等，从一定意义上讲，这些都是没有限度的，舞台无论大小，有度支持永远都是有限的，但是，个人综合素质的发挥却是无限的，作为基础执行者，关键要去发挥个人综合潜能，弥补有度支持的缺陷。
因此，作为基础执行者，关键是明确作战目标，在一定的舞台支持上，充分的利用好弹药支持，积极发挥个人综合素质潜能，将基础执行力进行到底！！
中级执行者
区域市场的整体掌控力
市场敏感嗅觉
具体的市场运作力
作为中级执行者，最为关键的是传播到位，监督到位，对区域市场要具备一定的整体掌控力，努力提高市场运作力。
高级执行者
全局操控力
统领市场力
团队领导力
高级执行者，需要站在整体市场层面上，充分了解市场各方面情况，统领市场，发挥核心领导力，将执行力全面深入的贯彻到位，让执行力真正的转化为生产力。
核心人物的领导力与全局掌控力
作为执行力的最高发出者，核心人物领导力与全局掌控力无疑是非常重要的。
明确的组织战略目标
就如战场上的进攻目标，战略目标越明确，不同层面上的执行力形成的合力就越强，越容易实现目标。
相应的激励制度
相应的激励制度无疑是有效支点中不可缺少的关键因素之一。
清晰的组织框架
组织框架越清晰，执行力分解在每个层面上的分力就越明确，执行力减弱幅度就越小。
精良的作战队伍
这是执行力得到有力执行的关键保证。
执行力相关的几个关键点
产品力
产品力是指企业发展的利润根源所在。
渠道力
可以简单的分为两种，
销售渠道惯性力，这是销售渠道本身拥有的销售推动力，比如，当一个销售网络成熟时，销售渠道本身就产生一种惯性，推动着产品在渠道内移动，是自发的；
外加渠道力，这就是销售驱动力，属于执行力的一部分，比如：有形渠道力表现为产品综合竞争力，销售政策，客户认同，无形渠道力表现为销售人员的综合营销素质，比如，口才，业务技能，服务质量等。
终端力
终端力是渠道力与外界拉力共同作用的结果，渠道力在终端很大程度上取决于人的因素，比如，商家的主推，促销员的导购推力，外界拉力表现为市场拉力，品牌拉力，促销拉力，终端力必须保证渠道力与外界拉力在同一个方向上，才会不断的提升销售。
驱动力
这是执行力的关键所在，产品利润驱动力，销售政策驱动力，营销员人员驱动力，这些都是在驱动着产品在渠道快速移动的主要因素。
生存力
一个企业当所有的方面都没有问题时，企业发展的最后一个支点就落在执行力上，如果执行力得到全面贯彻，内部信息流畅通，得到有效执行，企业发展的速度就会加快，如果，执行力得不到有效执行，企业发展速度就会变慢，甚至会形成逆向速度，执行力决定生存力，对于大多数的中国家电企业来说是必需的。
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