企业高层矛盾的三重根源

　　在我国 企业 高层团队整过程中存在着各种各样的矛盾，并由此而引发负相干、不匹配、无信任、难协同、常内哄、不胜任等问题，对企业发展危害甚深。企业高层之间的矛盾概括起来有三个方面：一是资本与资本之间的矛盾，体现为产权争夺、股权争夺、控制权争夺，根源在于争夺资本话语权与最大收益权；二是资本与人本之间的矛盾，体现为所有者与经营者冲突、决策层与管理层冲突以及投资方与 创业 者之间冲突根源在于资本意志与人本意志之间的分歧；三是人本之间的矛盾，体现为决策模式冲突、人本整合主导权争夺、沟通渠道不畅、团队构成与运作缺乏匹配协同。企业发展的实践证明，资本意志、人本意志及其相互间的“不和谐态”所蓄积的破坏力是巨大的，如果处理不当，将会引发企业高层之间激烈的斗争，轻者使企业元气大伤，重者会造成企业破产。

　　一、企业高层资本与资本之间的矛盾

　　企业高层团队资本与资本之间的矛盾，其根源主要在于对资本话语权的争夺。现代企业发展的实践证明，谁拥有企业最大化的产权，谁是上市公司第＿大股东，谁对企业拥有绝对的控制权，那么谁就是企业发展的最大收益者，就可以支配企业的资源.为了达到控制资本话语权的目的，各相关利益者必然要在现代公司制度框架下层开争夺，从而在企业高层之间产生激烈的冲突，其所产生的破坏力是巨大的，最终可能导致整个企业的消亡。

　　资本与资本之间的矛盾，在不同的所有制企业中具有不同的表现形式和侧重点。一般而言，国有企业存在的是资本话语权不清的问题。由于存在着多极委托代理关系和行政隶属关系，国家和国资委之间、国资委与企业董事会之间、董事会与总经理之间并不是单纯经济学意义上的出资方与经营方之间的关系。作为出资人的国家﹁方主体空缺，不掌握资本话语权。国资委名义上掌握资本话语权，但实际上并没有用资本说话，而是用行政指挥的手段来支配和影响企业的发展。国有企业的董事会并不是由股东大会选举产生，往往是由国资委的行政任命产生，这样，国有企业的董事长名义上是法人代表，而实际上并不受制于资本或是代表资本说话，他们往往受制于上级领导的意志并代表上级领导行事。与董事会的产生一样，企业总经理的产生也来自于国资委的任命，由国资委任命的总经理有两种类型：一种类型是真正的企业家，它实际上拥有了资本话语权，可以自主支配整个企业的资源，只要他能够带领企业发展，能够完成国资委下达的任务指标，它就可以按照自己的意志行事，这种类型的总经理往往是精英 人物 ，也比较容在企业中形成一言堂的管理模式；另外一种类型是官员，他们什么权力都喜欢，自然不会搁置资本话语权不理，只是因为在管理上是外行，所以往往以此来打压别人为自己谋取利益，或是以mbo的方式变相侵吞国家财产，或是以企业作为跳板升任更高的行政职位。国有企业资本话语权不清引发的高层混乱可能带来的后果是：国有资产流失、官员之间营私舞弊、经理人职务寻租等等。

　　资本话语权的争夺在民营企业中体现得比较直接，它最主要的表现形式就是对企业的产权之争，以及由此引发的父子之争、兄弟之争、朋友之争等等。其实质就是利益之争，因人性的贪婪和企业高层们的短视而争夺眼前的局部利益，而不能将目光放远，通过共同做大企业来寻求个人的成功。像安徽“傻子”集团多年的角力就是一个明显的例子。回顾这种产权之争带来的破坏力，一般都是比较巨大的，小争引发“内耗”，大争拼个你死我活，结果决策者离心，管理者无所适从，员工因此而没有工作积极性；矛盾激化时，一个企业可能会拆分成几个企业并自相残杀，因此带来的后果是，轻者元气大伤、一蹶不振，重者就此破产、永远消失。

　　资本话语权的争夺在上市公司中表现得比较复杂，可以概括为基于股权的控制权之争，这种争夺经常发生在股权比较分散的企业。本来，有实力的大股东通过收购控股，加快企业的发展步伐，最终会有利于整个企业的战略发展。但是有的控股或收购却是恶意之为，目的在于短期获益，或是达到排挤其他股东的目的，这样势必会在企业中引起混乱，最终延缓企业的发展速度。这种矛盾激化以后，经常表现为在一个上市公司中同时召开两个董事会，选举产生两个董事长，任命两个总经理，搭建两个管理团队。1999年11月6日，兰州黄河股份有限公司董事长杨纪强与副董事长兼总经理王雁元两人同时在兰州西北宾馆与北京翠微宾馆分别召开董事会，这是以股权作为争夺公司控制权手段而引发企业高层内讧的第一例。当时业界人士惊呼这是破天荒第一次，以为不过纯属偶然而已，可是之后相同的事件却接连发生。

　　二、企业高层资本与人本之间的矛盾

　　企业高层团队资本与人本之间的矛盾主要是指，资本意志在企业中与高层管理者代表的人本意志之间的冲突，它所涉及的层面比较广泛，主要包括所有者与管理者之间对企业控制权的争夺，董事会与高级管理层之间的权力争斗，企业投资方与创业企业家之间的冲突等等。它的激化形式往往表现为企业高层管理团队的“兵变”。

　　管理层“兵变”一般是指，企业的总经理、总裁、ceo和其他高层经理因为权力争夺或是利益纠纷而发生的背叛企业的行为。因为“兵变”的发动者往往都是具有经营权的高层管理者，针对的对象往往是具有企业所有权或是企业代理权的企业家，所以也可以将这种“兵变”称为是企业家与 职业 经理之间的争。斗争的实质是资本意志与人本意志的冲突或是基于资本产权与人本产权之间在利益上的争夺，结果往往是两败俱伤。像陆华强之出走高路华，华帝之逼走姚吉庆，王惟尊与王祥林之对簿公堂而最后锒铛入狱，再加上tcl的吴士宏、北大方正的李汉生、金蝶的黄骁俭、卓越网的王树彤、康柏中国的李金水和高通的张谦等等，无一不是因为资本与人本之间的冲突而闹得不欢而散。

　　归纳高层“兵变”的类型，可以分作如下几类：第一类，企业家不讲信用，不兑现对职业经理人的利益承诺，结果使职业经理们有付出无所得，无法将自己的命运与企业结成一体，因此在无奈中负气出走；第二类，企业家“疑人还用，用人又常疑”，授之以权却又不能授之以信，对职业经理们的工作处处设防，使之难以尽展所长，于是带着另谋高就的心态离开；第三类，企业家担心企业分权后可能失控而限制其他管理者的权力，并用自己人占据公司重要的管理位置，这样就会发生“劣者驱逐优者”的效应，使有能力的职业经理被排挤出企业的决策层；第四类，职业经理本身素质不高、能力不够，无法完成与企业家达成的经营契约，因此企业家对之不满，将之架空而迫之离开；第五类，职业经理“道德缺失”，在任期间以公谋私，追求在职消费，进行职务寻租，做出违背企业家利益的败德行为，一旦为企业家所察知，结果就只有不欢而散。其实，不欢却未散，也就是虽未发生“兵变”，但企业高层关系长期紧张，它对企业产生的破坏力同样巨大。

　　三、企业高层人本之间的矛盾

　　企业高层团队人本之间的矛盾主要是指，脱去资本意志的企业高层与其他企业高层之间就重大问题的决策方式、企业总体的管理模式、企业高层人才整合的主导中心等方面的冲突。这是涉及企业具体运作过程的整合问题，不涉及实质的利益分配。它所涵盖的领域包括企业高层之间如何进行决策，由谁来主导企业高层人才的整合等等。

　　高层人本之间最大的矛盾当属中国企业特有的以领袖为中心的“一言堂式决策模式”与“委员会式决策模式”之间的冲突。进入21世纪以后，由新型工业化、信息化、全球化、知识经济、网络经济、虚拟经济混合而成的超强 竞争 环境，给中企业的发展带来了巨大的挑战。在这样一个充满持续风险和不确定因素的环境系统内，那种只要眼光独到，具有足够的魄力和胆识，凭企业家一己之力进行精英管理而致企业成功的历史已经一去不复返了。相反，建立科学高效的集体决策体系正成为当务之急。可是一向以个人英雄主义为发展主色调的中国企业对此还没有给以足够的重视，或是对此尚无清醒的认识。绝大多数成功的企业和依然发展迅速的企业都还在唯“企业最高领导人”的马首是瞻，对所谓“权威领导者”的决策不加分析和批判。巨人、爱多、三株的例子已经被淡忘，张瑞敏、李东升、宗庆后等英雄式的统帅依然被推崇。这种过度依赖企业领袖的决策与管理模式，使得中国企业高层团队的和谐整合失去了动力，使得1+1>2的效果追求变成了1就是1的绝对论断，使得中国企业“一着不慎满盘皆输”的大戏经常上演。可以断言，这种“一育堂”式决策模式是中国企业未来发展过程中的最大隐患，它的破坏性必将随着时间的推移而更加突显。

　　除了决策模式方面的冲突以外，企业高层之间在如何整合高层人才这个问题上也存在着矛盾，而且多是两难选择的矛盾。因为在中国企业中不够重视委员会决策，所以在企业高层中总要培养一个绝对的权力中心，是以董事长为中心还是以总经理为中心，这是一个二者必选其一的问题。如果以董事长为中心，显然将使总经理失去至关重要的人事任免权，对于他全面开展管理工作，灵活调配各方面人才不利；如果以总经理为中心，中国传统文化又讲究一朝天子一朝臣，由总经理整合到的其他相关高层人才往往与总经理的利益休戚相关，与总经理的命运“一荣俱荣，一损俱损”，这往往会形成“内部人”控制的局面。一旦企业因经营不善而撤换总经理时，往往走掉的会是一群人，正如陆华强之“带队”出走高路华。如果分别以董事长和总经理为中心，按照中国的文化传统又会有一个站队的问题，这显然不利于实现企业高层的团结，处理不好就会引发二者之间的决裂。 </

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