认识K/A管理

  2005年03月04日  


人物 介绍 小刘：24岁，高级销售代表，从事销售8个月，为人温和，做事勤快。 职业 目标：做一职业经理人。
ken：28岁，城市销售经理，小刘的上级，从事销售3年。2个月前刚从主管被提升到销售经理。性格外向，做事果断干练。职业目标：3年内做到区域销售经理。
大老张：33岁，某快速消费品 企业 全国k/a售经理，从事现代渠道的操作已有多年。职业目标：在40岁时开出自己的公司。

什么是k/a管理？
小刘：最近网上有好些朋友在谈k/a管理。想请教一下大老张，k/a到底是什么意思啊？
ken：这也不懂？呵呵，亏你还是北大的高材生呢。k/a，就是key-account的简称。中文的直译就是重点客户或关键客户。学过著名的80/20定律吧……
小刘：80%的销售来自于20%的客户。
ken：对！k/a管理嘛，就是如何管理这些重点客户。
小刘：是。不过……
大老张：（笑）ken讲得基本正确了，不过还没把话讲清楚。事实上不管哪个行业，哪一级渠道，只要它有销售这个过程，它就一定会有重点客户这个概念。比如，有些制造商是通过经销商来完成分销的。那么，那些要货量很大的经销商就是这个制造商的重点客户。而当经销商再把商品分销到零售店内去时，那些要货量很大的零售商又成了这个经销商的重点客户了。
小刘：这么说渠道的每一级都是有自己的重点客户了。那么，k/a这个概念不是很难定义吗？
ken：管他怎么定义的。谁的销量大，就给谁费用。这就是我的销售方针。
大老张：很不错。到底是经理啊（笑）。这么说吧，重点客户应该是一个相对的概念。我们平常所说的k/a，事实上是指重点零售客户。
ken：就比如家乐福、沃尔玛、麦德龙、上海华联、北京华联……什么的，反正就是大卖场、大超市一类的，对吧？
小刘：那在我的辖区那家大商场，我们产品在那里的销量比国展家乐福还多，难道还不能算是k/a店吗？
ken：这当然……应该可以算是k/a店吧……
大老张：（笑）我还是简单地讲一讲k/a管理的由来吧：在中国，零售业真正的发展是从80年代初开始的。在这之前，中国只有柜台式商场这种单一的零售业态。而在这时的西方，超市、连锁店已经有五十多年的历史了。到了80年代中后期，西方零售业的重心已转向了大型购物中心、连锁店、专业卖场这一块。而且随着电脑、激光扫描等科学技术的发展，零售企业有关物流配送、库存管理、品类管理等等实际操作中的难题也得到了很好的解决。同时各种现代化的管理理论也被不断地被零售业改良吸收。科学和理论两者相辅相成，极大地提高了零售企业的 竞争 能力和渠道控制能力。
小刘：渠道的控制能力？
大老张：对，现代的零售企业已经有了一套完整的经营理念和经营方式。一般来讲，渠道的某一级是很难对上一级进行要求和控制的。但现代的消费品渠道已经不一样了。零售企业虽然处在渠道的最末端，但它每天直接与消费者打交道，能够更迅速、更准确地掌握消费者的需求。当它手里掌握的市场信息、消费信息足以左右制造商生产决策的时候，零售业的光辉时代来临了：在当今的美国，零售商占总体销售中的比例自20世纪30年代以来不断攀升，至今已经达到了94%的比例，基本上垄断了消费市场，完全地控制了整个销售渠道。
ken：真的厉害啊。
大老张：这样，随着零售企业重要程度的提高，重点客户管理的概念也渐渐地深入人心了。
大老张：我这里有一张图，大家可以看看中国零售业的发展史……

（附图1）快速演变的中国零售业态
小刘：哇，只用了20年的时间就走完了西方国家近百年的路啊。
ken：作为中国人，真感到自豪啊！
大老张：是啊。


什么样的零售店才算是k/a店
小刘：大老张，我有个问题，其实刚才我也提到了，就是——什么样的零售店才算是k/a店呢？
大老张：这个问题回答起来有点复杂。每个公司因为产品结构、销售区域、组织架构等方面的不同，对k/a店的定义都是不同的。
小刘：那就是说……没有一条可明确的标准了？
大老张：那也不是。要明确哪些店是k/a店哪些不是，最基本的方法就是看你的产品在那些零售店里的销量。我们可以做这样一个排序，就是把上一年度的销量从大到小地排列出来（连锁超市应计算连锁店的总体销量）。通过这个排序你就可以清楚地知道哪些是重点而哪些不是了。另外，在确定k/a店时也要适当考虑这些零售店的背景、前景和实力。比如通过连锁经营协会的年度排序、了解对方是否有国际大背景等等手段去进行综合评价。
小刘：那在我的辖区那家大商场，我们的产品在那里的销量比家乐福的一个单店还多，难道还不能算是k/a店吗？
大老张：这里就有了一个定义范围的问题。这里我有一家快速消费品公司对k/a店的定义，你们可以看一下：
k/a零售店的定义：是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占比较高，以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。它可以分为以下几种：
全球性重点客户（global key-account）：
拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。（英文简写gka）
如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等
全国性重点客户（national key-account）：
跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。（英文简写nka）
如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等
地方性重点客户（local key-account）：
在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。（英文简写lka）
如：杭州家友、宁波三江等等
注：1、单店销量在区域市场有很大影响力的也可以视为lka
2、影响力较大的专业连锁便利超市：如上海的可的便利、好德便利等等也应计入k/a，其分类按是否有国际背景以及是否有跨省、跨地区的门店来划分是gka、nka或是lka。

大老张：如果按这个公司对k/a的定义上去区分，你刚才讲的那家商店应该是地方性重点客户了。
ken：除了这个k/a店分类标准外，其他还有没有可考虑的标准？
大老张：也是有的，我曾看到有些文章提到了一些很详细的分类标准，包括门店总面积什么的，总觉得有些繁复，不太切合实际。
小刘：就快速消费品企业来讲，哪些零售店是比较公认的k/a店？
大老张：这太多了。
ken：就简单地说一下名字吧。
大老张：有麦德龙、普尔斯马特、家乐福、沃尔玛、好又多、易初莲花、乐购、欧尚、上海华联、上海联华、农工商、大润发、北京华联、万客隆、华润、万佳、百佳、新一佳、伊藤洋华堂、南京苏果等等。
ken：如果有些产品只做区域市场的话，怎样对零售客户进行分类呢？
大老张：其实是一样的。我们可以看一看下面这张表：

零售客户 去年销售额 全市占比 销量累计 累计占比 类型
客户1 12000 25.62% 12000 25.62% a
客户2 10000 21.35% 22000 46.97% a
客户3 6800 14.52% 28800 61.49% b
客户4 5440 11.61% 34240 73.10% b
客户5 3500 7.47% 37740 80.57% b
客户6 3000 6.40% 40740 86.97% c
客户7 2000 4.27% 42740 91.25% c
客户8 1800 3.84% 44540 95.09% c
客户9 1300 2.78% 45840 97.87% c
客户10 1000 2.13% 46840 100% c
总计 46840 100.00%

简单的客户分类

小刘：当累计占比达到50%时，以上的客户为a类客户；当累计占比达到80%时，以上的客户为b类客户；余下的就是c类客户了。
大老张：对。这是一种简单的分类方法。主要是示意一下。确实，有些地方会连一家k/a店也没有，但我们还是应该对普通零售客户进行分类，以便更好地进行管理。
小刘：明白了。
ken：有些k/a店实力很强，如家乐福，一般的快速消费品公司都会把它设定为key-account对吧？

为什么要把k/a单列？
大老张：对。我们之所以要把k/a店区分出来，一部分原因是因为他们的销量大需要重视，另一个原因就是出于费用投入的考虑。大家都知道现在投入到零售终端的费用是非常大的。如果制造商对这些投入没有一个全局性的规划的话，那将会造成很大的浪费。打个很浅显的比方：你有1000元的陈列费，你是投入到a市一家月销量在3万元的超市好呢，还是投入到b市一家月销量在5万元的超市好？这个问题看起来小学生也会做，但事实的情况是，还是有很多公司把资源投入到了a市。
小刘：为什么？
大老张：一种情况是因为公司在一开始分配资源的时候就出了问题。大家知道很多消费品公司的终端促销费用是按照区域的销量进行费率划分的。也就是说，你有多少销量就给你多少百分比的费用。但现在的情况是因为中国的渠道及零售业态在各地的情况有相差很大，这种分法直接导致了有些区域钱不够花，而有些区域却是花不光。比如，同样是做100万的两个城市，一个主要是走批发，另一个却是做商超，如果按同样的比例去分配终端费用的话，后者肯定是要吃亏的。另外还有一种情况就是有些区域经理比较懂得老板的心思、会争取资源，这也是产生资源利用不充分的一个原因。
ken：应该说，每个公司都会有这样的事吧。
小刘：（摸着鼻子）呵呵，大老张，你知道吗？ken前几天刚刚给我们作过一次培训——如何向你的老板申请资源。呵呵。
ken：（转向小刘）下个月的销售指标看来我得改一改了。
小刘：嘿嘿，老大，咱这里只是讨论讨论，别当真啊。

k/a管理怎么做？
一、 传统渠道和现代渠道
ken：大老张，现在我在很多文章上看到“传统渠道”和“现代渠道”这些词，一直不明确，你能讲讲吗？
大老张：哦。我也经常看到的。不过，说真的,我也没看到过比较完整的定义。按照我的理解，传统渠道应该有以下特征：
1、 以现金为主体的交易方式。
2、 渠道终端为传统的零售店，通常规模很小。
3、 渠道环节较多,且渠道的每一级对上一级的忠诚度很差。
同样，与之相对的现代渠道特征就是：
1、 以信用帐期为主体的交易方式。
2、 渠道终端为现代的零售店，通常规模很大。
3、 渠道环节较少,且渠道的每一级对上一级的忠诚度很高。
ken：象批发市场一类的，是典型的传统渠道吧？
大老张：对。
ken：现在批发市场里的那些小老板日子不好过啊。我看关门的越来越多了。
大老张：对，这是必然的趋势。wto的加入将使中国的消费品行业的渠道再次发生重大变化。5年之内，会有越来越多外资大超市取得在中国的开店资格，同时那些拥有外资背景、具有数省乃至全国配送能力的集团化批发企业也将初具规模。因而由此产生的种种竞争（国外—国外、国外—国内、国内—国内）将极大地推动消费品渠道的革命。我想，在接下来的5年里，大多数快速消费品的制造商会逐步地把销售重心从传统渠道转移到现代渠道上来。与之相辅，批发商也会向集团化、规模化发展，以完成他们向物流配送商的转型。那些只靠人情关系和几辆旧车组成的传统批发企业将只会在偏远的农村出现。作为销售渠道的最后一个环节——零售业，它所要面对的竞争应该是最为激烈的，大型超市的竞争甚至可以用“惨烈”两字来形容。而传统小店则会大批大批地倒闭，取而代之的是服务更佳、营业时间更长、价格更低的连锁便利店。总而言之，不管是制造商、经销商还是零售商，如果他们对入世后中国渠道变格没有一个前瞻性的预估的话，那么，他们是很难从今后的国际化竞争中胜出的。


二、与管理普通零售店有什么差别
ken：大老张，能讲一下管理k/a店与管理普通零售店有什么具体的差别吗？
大老张：（略加思索）从本质上讲，应该是没有太大的差异的。不过，重点客户管理更讲求的是……计划、组织、领导和控制。
小刘：计划、组织、领导和控制……听起来很耳熟啊。
大老张：（想了一下，笑）对，是《管理学》中管理的四个基本环节，难怪讲出来时也挺顺口的。具体的来讲，管理重点客户我们必须制定出客户的业务发展计划，并不断地调整回顾。这其中包括什么促销计划、费用投入计划、新产品推出计划等等。组织嘛，就是围绕这些计划而进行的配合：人员配合、物流配合等等。重点客户的发展变化是相对较快的，因此事实上组织一块的工作碰到的问题会最多。领导，这就比较容易理解了。和k/a店打交道，我觉得应该是一个非常主动的过程。缺乏了主动常常会产生很多问题。对于这一点，我的座右铭是“与其让他来找你的麻烦，不如你去找他的麻烦”（笑）；控制，这也多了：费用控制、信用控制、回款、店内零售表现等等。总的来说，管理k/a店需要懂的东西更多，压力更大。
ken：薪水也更多（笑）。
大老张：（笑）k/a经理确实是一个很有前景的职业。
ken：能讲一下k/a经理的主要职责吗？
大老张：应该就是上面说的这些吧。归纳一下就是：
1、制定重点客户的业务发展策略与计划
2、实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化
3、执行新产品推广计划、促销计划
5、管理销售费用
6、负责回款
7、了解客户业务信息和竞品信息
8、发展个人与团队
大老张：我有个朋友在一家民营企业，也是做k/a经理的。最近常到我这儿来坐，一直向我叹苦经：k/a不好搞。开始我还不知道，以为是超市出了问题或者销量指标太高什么的；后来才知道，不是因为他搞不定k/a店，而是因为他搞不定他的下属。。。。。。
小刘：为什么？有这样的事？
大老张：是啊。事情是这样：他是总部的k/a经理。他们公司一共有8个大区，每个大区各设一个k/a主管。因为前期公司整个k/a管理系统还没理顺，总经理就叫他自己先琢磨起来。平时就叫他负责k/a店的全国合同谈判、协调k/a店什么的。这到还不是问题。问题出在：
一、 有关k/a一块的促销费用使用权力没从大区那里收上来。
二、他对自己的手下——区域k/a主管只有50%的考核权。另外还有50%的考核权在大区经理手里。很多时候，他想做点事的时候，其实也只是一些很平常的k/a管理方面的事，还得先和大区经理商量商量。反正一句话，他觉得做得挺窝囊的，业绩难以评估，个人价值也得不到体现。
小刘：这是有点问题啊。一是一个人有两个领导，不便管理。二是职责权力不明确，难有作为。
ken：不错啊，士别三日当刮目相看了。
小刘：嘻嘻。是领导调教有方啊。
大老张：呵呵，其实，我朋友的事到让我想到了一个问题，为什么国内企业不太重视k/a管理？我一直在考虑这个问题。这些天我也总结出了几点原因：
一是各地的零售业态发展很不均衡。这种不均衡导致了有些公司对设立k/a部门存在疑问。特别是一些做大流通产品如食品、饮料的公司。因为这些公司的主要销量还是在传统渠道上，所以本身就缺乏对现代渠道、对k/a管理的重视。加上现代渠道的运作费用本来就很高昂，现在又要拉出一支人马来做k/a，通常就会有些犹豫不决。而且，象有些落后的省份本来就没几个大零售店，所以这些公司就常常会徘徊于要不要设立k/a部门。
二是包括制造商、经销商、零售商在内的整个物流配送系统相对落后。这种落后导致了k/a管理系统的运作效率大打折扣。k/a管理中有一点很讲究的就是“零售店内的货架表现”。通俗地讲就是店里的产品库存要足、货架要丰满、陈列要到位，这样产品的销量才会好。但现在的情况是，很多经销商、或者厂家本身的物流配送系统很差，动不动就缺货、断货。这样一来，你再好的k/a管理系统也没用！当然，造成零售店内缺货、断货的原因是很多的，其中也不乏零售商本身库存管理、配送中心做得很差这种原因。我曾看到过一篇有关沃尔玛的文章，让我深深地感到了我们与世界先进水平的差距：
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
三是制造商的管理理念普遍落后。和零售商相比，制造商的管理理念明显落后，而且其间的距离还有越来越大的趋势。我看到许多公司设了k/a部门，但一直还没有从传统的销售组织架构中脱离出来。象我朋友那样的k/a部门就是一个最好的例子。
与传统的销售组织架构的不同
小刘：大老张，你刚才说的“传统的销售组织架构”是怎样的？
ken：就象我们公司现在这样，按地域进行划分——东南西北中，谁也不管谁。考核也只是看各自所辖区域内经销商的销量。
附图2传统销售组织结构
大老张：对，这里就有弊病。这样的划分和考核标准是很难从全局上对k/a店进行把握。因为现在绝大部分的k/a店如家乐福、麦德龙等等都是分布在全国各地的。如果公司里各个大区各自为政的话，总部的k/a经理又怎么可能对分散在各地的k/a进行有效的管理呢？
小刘：那怎么办呢？
大老张：其实解决的方法很简单，就是改变渠道和组织架构设置（见附图3）。但问题是，很多公司在这点上总是犹豫不决，缺乏信心。
小刘：国内企业还有很长的路要走啊。
大老张：是啊。在接下来的几期里，我们会更详细地探讨k/a管理。希望ken也能多搞几个实际的案例来。
ken：好的。



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