第二次营销危机诊断——以“丝宝”为代表的终端营销失效成因剖析

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     今天中国本土营销实践再一次走到了举目彷徨的十字路口。上一次十字路口发生在九十年代中后期，本土企业在经过一轮目火热的 “广告烧钱”之后，经历了秦池、爱多等“标王”的纷纷落马，看到了奥美等“国际4a”的折戟沉沙，“广告明星们”的风光不再以及惨痛教训使得本土企业在哀鸿遍野中怀疑、冷静并反思起来，开始由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”，终端营销这一在“科特勒经典营销理论”中几未提及的工具开始被越来越多的本土企业视为市场运作中的重中之重，并因此有了“渠道制胜、终端为王”的说法，丝宝的舒蕾更成了运用终端战略挑战宝洁的本土企业成功典范。

     然而“天有不测风云”，就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式”，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了固定促销场地的时候，我们却发现曾经是制胜法宝的终端营销模式出了问题，而且是出乎模式设计者意料之外、越来越严重的问题。据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝集团目前已经进入了发展瓶颈，形成了有促销有销量，没促销没销量的“囚徒困境”，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。“历史上颇多惊人的相似之处”，中国本土营销实践再次面临和“广告失效”有着相同的窘境的“终端失效”，终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择上。

     要解开这个两难选择，最好的办法就是以丝宝这个“终端第一品牌”为解剖样本，首先弄清楚其过去的成功是建立在什么产业和策略基础上的，再看看这些产业和策略基础对现在的适用性又如何，最后自然真相昭然世人。

     一、丝宝终端制胜的背后是产业与策略基础的支持

     众所周知，在国内的快速消费品领域竞争最为激烈的化行业，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃 k一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。 早在 1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾国内唯一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年 舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名） ，因之 在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（据中国商业信息中心对全国 300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾的销售额近20亿元人民币）。然而很多人并没有意识到舒蕾的终端优势只是表象，其成功的背后潜藏有深刻的战略性支持要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势。

     1、舒蕾终端制胜的产业基础

     首先从九十年代中期开始，洗发水行业呈高速成长的态势（甚至连农村市场都在启动），每年的增长都在两位数以上，高速成长的市场势必留下大量的空间尤其是终端操作的空间，此时舒蕾的终端攻略可谓是“顺势者昌、得时者强”，略早一点的 tcl作为后发品牌在彩电上运用终端推广取得显著成功也正是因为这个道理。

     其次，作为洗发水行业领导者的宝洁正沉浸于对自己垄断地位的喜悦之中，宝洁根据在欧美市场的经验以及在中国市场的初战告捷，认为其以 usp为基础的大规模广告运动策略足以将辉煌延续（最多再补充一点类似于“飘柔之星”这样的公关活动），所以一直轻视作为日常传播的终端推广，认为那不过是“小品牌”的“小打小闹”。宝洁的想法并非全无道理，因为消费者a&u调查显示60%的消费者在进入卖场之前已经做出了品牌选择不会再受促销人员的影响，然而宝洁忽略的是做这个调查的时候舒蕾的终端攻略还没有显山露水。 实际上终端是顾客接触点中最紧密同时也是最后的一点，宝洁对终端的忽视使得“临门一脚”必然软弱无力，而这就给舒蕾造成了突破的大好契机。事实上，鉴于飘柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飘柔所失去的。

     再次，自从“长城永不倒，国货当自强”的重庆奥妮在与宝洁“展开对攻”败下阵来之后，国内洗发水品牌已经视宝洁为不可逾越的鸿沟，没有人再敢“在太岁头上动土”，甚至丧失了“继续为敌”的勇气，纷纷退出主力城市，躲进几块钱一瓶的低端市场，以苟延残喘为幸事。这种态势不仅使得中高端市场几乎完全暴露在舒蕾的面前，而且舒蕾也因之避免了两线作战的不利局面。

     最后，通路和消费者的变化也有利于舒蕾的终端策略，九十年代中后期正是以超市为代表的通路变革的年代，超市零售额在社会商品零售总额中所占的比重越来越大，尤其是在一线城市、快速消费品领域，超市的渗透不仅使得终端推广的余地和成效越来越大，而且使得舒蕾避免了三株被零散型终端拖垮的危险。另外，不象购买家电必须左比又较，消费者在购买洗发水时涉入程度并不高，在导购人员介入或有促销活动的时候，消费者常常会受到其影响。

     2、 舒蕾终端制胜的策略基础

     产业基础对任何厂商都是平等的，但舒蕾为何独独能够成功，这就离不开舒蕾超强的策略把握能力。

     其一，为很多人忽视的是，不比宝洁逊色的产品是舒蕾的成功的关键因素之一（尽管丝宝集团运作丽花丝宝远谈不上成功，但因此也沉淀了大量的经验），因为品质感低的产品再怎么做终端也无济于事。舒蕾的瓶型、包装，尤其是香味、粘稠感这些可感知的产品要素（可以暗示质量和形象）至少在九十年代末做得相当地道，我至今记得 98年第一次用舒蕾，香味居然隔着房间也能闻到。

     其二，跟随型的定价不仅使得舒蕾拥有与宝洁相当的形象（这是那些几块钱的洗发水办不到的），同时让消费者感觉到略有实惠，千万不要小看这一点，这意味着科特勒所讲的“没有五分钱抵消不了的顾客忠诚”立即就会发生作用。

     其三，人们在谈及舒蕾终端策略的时候常常会忽视其渠道策略，事实上没有渠道的匹配是不可能发挥终端优势的，这跟 hp不管如何努力也永远无法模仿dell是一个道理。丝宝集团改变以往以经销商为主的金字塔型分销模式（因为没有什么经销商具有终端深耕的能力和意愿），通过设立区域分公司对主要零售点的直接供货和管理的方式，建立扁平化同时强有力的直接分销系统。请注意，只有跨过渠道才能控制终端，这是很多模仿舒蕾但毫无成效的厂商的症结所在，波导在手机上的成功同样也是遵循了这一原则。

     其四，在舒蕾之前有人做终端，在舒蕾之后也有人做终端，但何以独独舒蕾能够“终端为王”？根子在于舒蕾不是普通的终端运作，而是基于整合营销传播的系统性终端运作，在舒蕾的终端操作中，不仅有硬终端，而且有软终端；不仅有惯常的 push，也有pull；不仅有sell，也有communicate，一句话， 舒蕾在卖场上的功夫下得可谓是到了家， 舒蕾实现了对卖场消费者接触点的“ 360°全方位管理”。

市场接触点（铺市）

“两头带中间”，舒蕾重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发

产品接触点（陈列）

“注意力经济”，在各大商场设立了 1000多个专柜， 舒蕾总是占据着最好的位置、与顾客身高差不多的位置，顾客一注意就能看到的位置

广告接触点（ pop）

“红色海洋”，在看板、旗幅、展示等道具使用上舒蕾并无出奇之处，但在极小的范围内巨量地使用舒蕾却是独此一家

人员接触点（推销）

“换出心情”，舒蕾导购人员的标准潜台词永远是 “宝洁用了这么多年还不嫌烦，不妨试试舒蕾”

活动接触点（促销）

“十二字箴言”，舒蕾终端促销的原则是：“敌无我有，敌小我大，敌大我扰”，舒蕾在多场出击、游动拦截，搞对抗性促销已达化境

     言而总之，正是这些深层次的产业和策略基础，使得舒蕾的终端攻略能够如虎添翼，为人所不能。

     二、丝宝终端攻略失效根因于过去的产业和策略基础现在大多改变

     然而，成功并不意味着自身就一定能持续，据悉丝宝集团目前已经进入了销售的“平台期”，有促销有销量、没促销没销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题，有媒体报道舒蕾 2002年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的况味。

     就在业内不断置疑“舒蕾模式”之风尘嚣日上之际，我们依旧坚定地认为，舒蕾的终端模式并没有错，业绩先升后降的根本原因在于以前促其成功的产业和策略基础现在大多已不复存在。

     1、宝洁的“帝国反击战”

     作为“学生”的舒蕾的胜利，让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就绝不会满足于小打小闹，宝洁决定改变既往过分依赖大众传播的策略构架，决定用一揽子“以其人之道还治其人之身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。

     首先是通路转型， 宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“ 2005分销商计划” ，要求代理商最终要向储运商转型， 当然经销商的利润也要随职责简化而降低（这引起了相当的不满，但终被解决），把节省下来的费用转移向终端。第二步推出 “全程助销方案”，宝洁 在全国范围扩充营销队伍， 要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”（相信在不久的将来，“终端经理”将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”同时基本掌控了终端网络。

     其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，他不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处，一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，三是看看终端推广到底有多大效果和提高途径在哪里，四是观察对手的应对从而盘算自己“应对的应对”。 2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，2002年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。

     最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队”飘柔先后三次降价以求彻底出清对手。

     “睡狮已醒”，宝洁眼花瞭乱的“迷踪拳”，势必使得定位与其相仿的舒蕾深受其害。

     2、新进入者的“背后一刀”

     前面谈到过避免两线作战是舒蕾崛起的重要原因，然而当舒蕾取得阶段性成功之后这种格局发生了超乎想像的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就象一锅沸水躁动不安，拉芳、蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不见经传”的品牌迅速升温的势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾而不是宝洁作为“必欲置之死地”的对手。下面几组数据能够说明舒蕾面临的压力， 2001年日化行业全年的广告花费高达107.78亿元人民币（是所有广告投放中增长势头最猛的一个行业），前20大品牌在电视上的投放超过95%，75%以上的广告投放都属于新推出品牌。

     以前是宝洁教会舒蕾抢自己的饭吃，现在是轮到舒蕾教会“兄弟们“抢自己的饭吃。

     3、终端的成本越来越高

     事情常常会走向自身的反面，舒蕾当年主推终端的重要原因是能够“低成本开拓市场”，然而随着在其他日化厂家纷纷模仿“舒蕾模式”的形势下，现在的终端成本也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大众传播成本之势，已经有人提出“不做终端等死，做终端找死”的说法，极言终端吞噬资金的“黑洞能力”。现在终端运作者已经没有人笑得出来了，唯一能够“偷着乐”的是公关公司和卖场。

直接投入

pop投入

灯箱、壁板、吊旗、吊挂、人物立牌、货架牌、招贴画、日历卡、挂历、风暴宣传册、专柜、端架等都是必不可少

show投入

货车、摩托车、旋转舞台、舞台音响、 vcd功放、调音台、背景屏风、遮阳伞等简直是缺一不可（表演人员还不在内）

人员投入

基本工资在 900元～1200元，提成约为销售额的4%～5%。超市还要收取管理费、工衣费、工卡费、卫生费不等

间接投入

渠道投入

必须给卖场更优惠的价格及返利政策，接待、回扣也一个不能少

隐形投入

终端人员滥报、虚报和谎报费用

     据悉，现在丝宝的一次大型推广会的费用竟多达 500万元，在长春舒蕾的促销活动竟然达到这样的程度：商场的四周40多面挂旗，商场前广场上方4条横幅，商场主楼墙体上240平米的巨幅广告，商场入口1米多高的堆头，通道周围从二楼垂下的50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不怀疑这样的终端营销到底还能走多久。

     4、 消费者已开始厌倦过分的终端诱导

     现在的超市已经过分喧闹，最大的噪音来自于促销小姐不厌其烦的推介声，正如过多的广告会降低广告效果一样，过多的终端诱导也会令消费者麻木乃至产生厌倦之情。 调查显示洗发水的主要消费者是女性（占 67%），女性相对男性的更为感性，这使得女性很容易接受舒蕾的终端诱导，同时也很容易厌烦以前曾经接受的一切。

     5、舒蕾原有营销策略老化或现新问题

     与五年前大不相同的营销环境使得舒蕾的终端开始摇摇欲坠，这时候舒蕾的行销构架中固有的和新产生的问题使得矛盾进一步激化，大有不可收拾之势。

     首先在产品策略上，现在的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化的趋势，但这还不是最为严重的问题。最为严重的是，在阶段性成功的鼓励下 丝宝集团已经开始全面实施自己的 “ 多品牌战略 ” ，在洗发水上有舒蕾、风影，在化妆品有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品有洁婷。我们认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁，对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”，老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高（宝洁近百年的品牌管理经验根本无法复制），连 gm 这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果必然是被拖垮。我们建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中于一点，才可能持续地“与狼共舞”。

     其次在价格上，随着宝洁的降价，舒蕾在价格上的本来不大的优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的“形象相当价格略低”的策略不复存在。但一般人想不到的是，最大的问题存在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，从同样以终端著称的波导手机和 tcl彩电同样也被组织臃肿所困我们就能知道这个问题的严重性和急迫性。另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商的协助比宝洁的出货量差得很远的现象，“大分销、大流通”难以实现。今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略的本质是在不得不放弃一部分市场前提下集中强化一部分终端的策略，然而今非昔比，现在放弃大于所得。

     正是因为过去的成功基础现在不复存在，过去掩盖的问题现在逐渐暴露，舒蕾的终端光芒日渐黯淡，但是我们不希望因此而否定终端营销的价值，即便未来舒蕾真的会失败，那也绝不是因为终端而失败，而是失败显露于终端。

     刘威（ knewway ）：资深品牌战略与实效营销顾问，十年从业经验，曾在知名外企和咨询公司从事策略规划和营销管理工作，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，并在多家企业担任个人顾问，曾为摩托罗拉、中保康联、美国纸业、海信、厦新、古越龙山、建设银行、华泰证券等几十家企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的顾问、培训及实施辅导咨询服务。擅长于品牌与营销的交叉解决方案，对企业的特色化和困境化的问题自有一套。欢迎读者与他交流。
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