《赢周刊》、罗清启对话：乐华代理制只是过渡性的代理制

　　1、 《赢周刊》：关于家电业的渠道变革已经说了很久了，但其实一直没什么动静。而最近乐华彩电砍掉了它在全国的300多个分公司和办事处，全面实行代理制，成为彩电业渠道变革的先锋，如何评价这种做法的风险和收益？
　　罗清启：乐华的做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。

　　家电制造企业的渠道职能主要体现在三个方面：销售业务、销售促进（所谓的营销）、售后服务。从现在看，这种代理制度仅仅是一种过渡，还不是彻底的代理。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务。

　　从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，如国美、苏宁的成长，但大的渠道服务商的发育还比较缓慢，至今还没有规模比较大的服务商出现，这也是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因。

　　应该说，乐华这一做法还是有一定风险的，其风险主要表现在因为没有大的连锁企业的全国性渠道支持，他们仍然要面对成千上万的零售商，虽然政策比较统一，但是产品的价格控制还是比较困难的，容易引起价格的混乱，因为现款现货后的价格控制权在零售商而不再是制造企业，另外，因为代理商的规模不一致也是导致价格混乱的一个重要因素。

　　再一个原因是，制造企业必须出让足够高的渠道利润才可能保证代理商单独代理一个品牌的产品，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难，因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势，因为代理商也在选择其他政策更为优惠的制造商，所以，乐华的代理制是缺少行业环境的，是比较脆弱的，也给很多代理商带来极大的代理其他品牌的预期。

　　更为重要的一点，这种现款现货的方式对一个销售速度快，有强大号召力的品牌来说是适应的，但对乐华这样的品牌来说困难还是比较多的，因为整个市场长期的铺货惯性仍然存在，买方市场尤其是在市场不太景气的情况下，代理商还在靠铺货，靠占用制造商的资金来转嫁自己的经营风险。

　　乐华这种代理制的风险实际上容易抑制产品占有率的扩张，造成整个品牌市场景气的过冷，但是也有非常大的收益，那就是全面降低了营运风险，降低库存，加快了资金的周转速度，最大限度的规避了应收账款与呆死账风险。这种代理制实际是乐华选择了更为健康、稳健的渠道政策。

　　2、 《赢周刊》：创维的杨东文曾提出第三营销模式，其核心还是根据目前的市场环境分两条腿走路，再根据市场的情形做出反应，从其去年的业绩而言可以说不错。对于多数家电企业而言，是否需要作必要的过度而不能冒进的决策？

　　罗清启：到目前为止中国所有出现的新销售模式，实际上核心指导理念是一致的，那就是尽最大限度地剥离原来的渠道职能，最大限度地降低渠道营运成本，因为，巨大的连锁渠道商与售后服务商以及庞大的物流提供商都还没有出现，制造商自己的渠道职能还不能完全剥离，只能一点一点的随着外围环境的成熟而成熟，比如现在的制造商一只手拉着像国美这样的大连锁渠道，一方面还在与数量众多的中小代理商合作，这是一种无奈，但又不得不这样做，得罪任何一方都有损自己的销售，所以，目前家电企业所有的渠道政策都是过渡性的，冒进是不可能的，只能根据整个商业生态系统的进化进程做出自己的适应性的渠道决策。

　　3、 《赢周刊》：家电业的渠道变革有几种方向？

　　罗清启：家电渠道变革的方向严格来说只有一种，就是在大的零售商、服务商出现之后，家电企业将自己的渠道职能转移到这些专业公司中去。从目前的市场情况看，家电企业真正自己出资建立的专卖网络都已经退潮，在公用渠道方面，大家都是既拉着传统渠道的手，也拉着新业态的手，这种格局在中国市场将延续比较长的时间，这个过程表现在渠道上就是小代理商加盟大连锁渠道商的时间。

　　4、 《赢周刊》：苏宁、国美的崛起已经深刻地影响到了家电业，未来渠道的主宰会是这些专业零售商吗？毕竟，中国目前专业零售商的势力范围还非常有限，例如无法深入农村市场。

　　罗清启：主宰未来中国家电渠道的不一定是苏宁、国美，但是肯定是这一类型的连锁渠道商。当然还包括进入中国市场的外资流通企业，如住友商社、沃尔玛等很多专业或非专业流通企业。目前国内的连锁流通渠道只局限在区域城市，在不远的将来他们很快会渗透到农村。中国的连锁家电零售商的发展基本分为三个阶段。找自己的地方开自己的店、找别人的地方开自己的店、别人的地方别人的店找自己来开。

　　中国的连锁家电零售商出现的时间比较短，他们的发展过程基本是利用自己规模化采购的方式进行新的商业布局的过程。第一阶段是连锁零售商的必须，利用规模采购的价格优势在三流商业地段自己做旺自己的店，创建最初的品牌与最基本的店面数量。第二个阶段是利用第一阶段的积累，狙击老百货店，将别人的店作为自己的店来经营，开始挪进商业旺区，开店的速度加快，规模优势开始明显体现。第三个阶段实际是加盟连锁的阶段，规模采购的价格优势明显拉开，小的散户开始利用连锁零售商的采购平台，主动将自己加挂其中，这一阶段是连锁渠道发展最快的时间，规模优势达到极至，也是农村小店面加盟大连锁店的潮流期间，到时大连锁渠道的渠道覆盖将横跨农村与城市，他们的影响力就极大的展现出来。目前国美、三联、苏宁基本上处在前两个阶段，特殊一点的是只有国美在前两个阶段中同时展开。

　　5、 《赢周刊》：家电企业渠道变革的一个问题就是自身原来销售队伍的出路，未来渠道的发展有没有可能是由目前的一些大家电厂商将自有渠道变革成商业渠道，目前有些企业有这样的苗头，但是可行性强吗？

　　罗清启：我们一直在说制造企业自己的渠道，实际上在专卖店退潮之后，制造企业是没有自己的渠道了，这里的渠道主要是指能销售产品的店面。现在的家电渠道实际都是制造企业共用的店面，他们仅仅剩下渠道管理队伍，我感觉从制造企业中出现大的商业渠道的机会是比较小的，他们更大机会可能在售后服务或者是物流方面，因为他们没有自己的店面资源，在未来的中国家电市场，渠道资源中最为宝贵的应该是店面而不是其他。

　　6、 《赢周刊》：对于一些实力相对较弱的企业，有没有可能组建联合渠道？

　　罗清启：在未来的中国家电市场上真正有竞争力的是大的连锁渠道，这些渠道几乎是所有品牌的共用渠道，一个市场有一个或者几个渠道商，联合渠道没有可能也没有必要。

　　7、 《赢周刊》：中小企业与大企业面对这样的渠道环境，是否应该采取不同的策略来应对？

　　罗清启：渠道环境在变化，中小企业与大企业的渠道策略还是有差异的，大企业覆盖农村与城市市场，中小企业可能要选择小城镇或者农村市场，也就要选择这些市场中的渠道，这是比较正常的，当然策略是有所不同的。在今后对待渠道的差别只应该是因产品的不同而采取不同的渠道，渠道永远是为产品而存在的。

　　8、《赢周刊》：对于中国家电销售渠道商而言，机遇似乎又一次降临。从目前中国家电销售渠道商的现状而言，他们怎样才能在这一场新的商战中抢得大的蛋糕并确立未来的竞争优势？

　　罗清启：对于目前的中国渠道商来说，关键是在比较短的时间内在大区域市场上布设自己的店面，率先在全国大的区域市场中完成自己的全国网络骨架，这样可以吸引更多的外来店面加盟，另外一点单纯靠连锁渠道商的利润滚动难以支持他们自己的快速发展，必须尽快到资本市场寻找资本的支持，为自己快速扩张店面提供足够的资本支持，另外一点是必须规避管理风险，因为谁先抢先出头，谁就可能成为行业的主导，时间的有限对发展速度提出苛刻的要求，苛刻的时限又对他们对连锁的管理提出了严格的要求，市场不会给任何一个连锁渠渠道商以犯错的机会，迅速完善自己的管理变得十分重要。

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