终端的战略性规划与决策之道
时间:2005年11月04日 作者:蒋云飞 点击:
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特通
40
8％
各类终端的占比图：
再次进行数据发掘我们发现，大卖场中销售排名前40家和超市销售排名前300家终端销售占据了总共销售额的61％，可以说是效益及品牌型终端。
那么在该饮品近3000个终端中，我们找到了340家终端的销售额超过61％。这340家终端就是该饮品在上海的重点客户。
最后排名560名的超市终端只贡献了全部销售额的5％，可以说很多是垃圾终端。
当然，上述的终端分类仅仅采用了销售额作为纬度来细分，接下来还可以根据终端投入的大小和绩效对每类里的具体终端再次进行细分，并可以找出其中具有品牌传播意义的终端，再进行细分化的分类。这就是终端分类中的品牌和影响力考量等。
根据上述的盘整和统计，我们就可以知道哪些终端是盈利的终端，那些是垃圾终端，哪些是形象终端。
终端规划的目的在于要能够合理了解各类终端的占比，了解各类终端实际投入的资源状况，从而对终端选择和管理作出科学的决策。包括清晰的针对各个终端特点进行终端取舍和费用的投入等等决策。
如何进行终端选择、资源配置？
当对企业终端资源有了深入的了解之后，终端的选择和管理就成了终端战略制定的重中之重，因为，终端的进入决策直接影响着终端目标的达成。如果进入策略失误，会直接导致目标的偏差。
终端进入选择需要考虑的四种因素图：
考虑因素
主要内容
关键点
市场及终端发展的大势
评估行业发展大势，尤其是终端结构的变化和转型，从而了解新型终端的情况，进行评估。
行业发展快，则可以选择在进入规模上放开；行业萎缩，那么进入就要考虑效益；
公司的资源状况
评估企业的实际资源状况，预估费用并结合预期市场目标和利润，从而在终端资源配置上作出决策。
一般而言，对于资源的投入是具备一定的超前性和风险性的，也要考虑企业的稳定发展和资源储备。
竞争者终端的定位和策略
了解竞争者的终端结构情况，了解他们的优势和劣势，了解对手的竞争策略是针对性制定应对方案的基础。
找出对手的弱点进行打击，针对竞争者的策略而制定相应的应对措施。
企业的营销战略方向
即企业总体的年度目标是什么：取得规模优势，重点做品牌或者铺开渠道；抑或重点做利润、稳步前进等等。
现在我们以青岛啤酒进入北京市场的终端战略决策来进行分析：
考虑因素
主要内容
关键点
市场发展的大势
北京啤酒市场巨大且成良好的增长趋势，酒店、商超和低端啤酒都存在大幅增长；
北京市场是兵家必争之地，青啤看好北京市场的发展，要考虑大幅度进入。
公司的资源状况
青啤在完成北方市场系列整合和重组后，目前的品牌、人力资源整合到位，资金充足。但由于北京市场巨大，全面介入的可能性资源仍不足。
因此，公司考虑在重点品种和重点市场进入；
竞争者终端的定位和策略
燕京占据京城啤酒市场份额90％以上，属于绝对的霸主。但其属于保守策略，加强管理。在终端结构上，高端市场比较稳固，且进入成本高，也是燕京的利润市场，而低端酒的进入门槛相对较低，且燕京存在管理的漏洞。
针对竞争者的弱点，直接进攻低段塑箱酒普啤市场，这个市场销售量巨大，规模巨大，相对的运作成本低。
企业的营销战略方向
企业要进军京城市场，抢夺燕京的市场份额，作为挑战者要快速成为区域的老二。
在终端的进入上，要广泛布点，选择普啤进入的终端小店、商超和中小餐店，尽量扩大终端进入规模，形成销售的量上的增长。
（上述分析应结合具体的行业发展数据及竞争数据进行，在此不做详细说明）
青岛啤酒根据市场情况、自身资源和对手评估及企业战略，制定了大力度进入塑箱酒市场，先从啤酒产品的金字塔根基处开始进入，采用资源集中和大力度扩张规模的策略进行。并选择普啤的市场运作终端进行销售，这个思路将直接影响其北京市场的最后结果。
因此，针对上述的终端分类和各类终端资源分析，结合整体企业目标和资源、产品优势等考虑的因素，就可以制定终端的进入战略。
同样，终端选择决定了企业的人力资源配置和投入。
再以北京普啤市场为例，予以说明：
类别
情况说明
北京市场普啤终端情况
城区加城乡结合部终端网点在32000家左右，郊县市场估计为8000家左右。
终端比例构成
餐饮网点与零售店网点的比例在2 ：1左右。
北京市场普啤经销商情况
1、 四环路以内以二级终端直供商为主。大多数终端直供商约覆盖着100家左右的终端网点。
2、 五环路周围为传货物流商，承担四环路以内和城乡结合部的物流分销任务。
3、 同时在五环路周围散落分布着大量的小型的二批商（甚至一辆机动三轮车），负责小型的市场群落的分销任务。
企假设企业在终端目标上必须占据60％以上，那么就需要开发近20000个城市和城乡结合部的终端，加上4800家郊县的市场终端。
当目标制定后，既可以从下至上进行资源的配置和管理，所谓资源配置无非人财物，而管理则涉及的正是人财物的管理，对于本案例的啤酒企业而言，主要涉及以下几个方面：
资源点
主要内容
分销商开发
结合每类经销商覆盖半径，确立管控目标数量终端的经销商数量。
分销模式设立
结合实际情况设立分销模式，即是直控二级商或者需要一级商；
人力资源配置
包括划分小片区，配置销售片区主管，配合协销大军，界定人数。
经销商政策制定
根据渠道模式制定政策，提高经销商积极性。
物流资源配备和管理
结合终端开发要求和终端情况配备物流并进行管理。
库存管理
结合终端销售目标进行合理的库存管理
资金的投入（包括广告、促销等投入）
结合终端铺货进行促销、广告资源的投入管理。
价格体系控制
结合终端情况和经销商情况，进行价格监督和管控。
市场情报体系建立，督导稽核
制定终端信息反馈系统，及时了解竞争情报，同时监理督导体系，维护市场秩序。
业务员的综合管理
包括业务人员的寻访、协销、终端管理等工作。
终端的进入后，如何结合终端情况进行自下而上的资源配置规划是终端目标执行的最重要的前置工作。不同行业的终端资源配置有所侧重，但基本上离不开上述中的人财物。
第三：企业如何执行终端的战略；
终端战略的执行是终端战略得以实现的基础，也是终端战略最重要的一个环节。
终端战略执行最主要来自于上个方面：一是组织流程与管理制度、二是计划和行动、三是督导和总结。
首先是构建符合终端战略目标实现的管理组织和各项管理制度：
如果没有人对实现终端目标的具体行动和工作富有直接的责任，那么这个目标就无法实现，因此，我们必须找出和终端关联的所有组织中的岗位，进行修正和优化。
现在以某建材企业某分公司组织架构的变化和管理制度建立为例，说明组织构建和管理制度是战略实施的基础保证。
原有的组织架构：
该企业采用分公司操作模式，原有分公司组织简单，针对终端的工作都集中在分销经理部分。由于建材产品的特殊性，因此，原有的分销经理有如下的职责：
工作块面
分销部门人员的职责
出样实施和管理
包括一定周期的店面装修和产品出样在内的工作，终端硬件维护和管理，占据较大的精力和时间；
技术服务
对产品施工中的问题进行技术指导和培训等；
经销商管理
对经销商进行客情维护和帮助经销商进行销售工作；
终端管理
终端门店的管理，包括对店长和店员的管理，培训和督导；
终端推广管理
小区推广和围绕终端的一些推广活动；
上述管理在门店较少的情况下，分销人员操作起来尚可，在该品牌逐渐增多门店，甚至不断进入超级终端的情况下，分销人员的精力和能力越来越感到力不从心。
企业在这样的情况下，提出了做大终端和专业化操作的目标。即进一步围绕终端做好终端推广（如小区推广），进一步加强终端的单店管理能力，甚至提升终端导购力。在这样的终端战略的思想下，显然目前的组织保障有所欠缺。
主要的问题出现在如下方面：
第一：主管分销的销售人员的精力过于分散，既要负责产品出样、经销商管理、小区推广和终端管理等。这样，其工作难以专注，各项工作都做的不透。
第二：对于技术服务和出样等工作，甚至包括执行小区推广计划，销售人员的本身的能力难以胜任，专业性不佳。
第三：销售人员负责门店管理，但缺乏监督机制，没有督导，因此难以知道成效如何。
为此，该企业为了配合执行单店的提升，决定进行组织调整。
新的组织设计为：
新的组织体现了针对终端工作的服务部分和专业化部门，增加了技术服务和市场部两个部门。
技术服务：主要负责完成所有专卖店的出样管理和服务，保障终端战略的执行，施工的守候服务；
市场部：负责进行全年的推广活动规划并负责培训和市场督导，从而帮助分销部销售人员进行推广。
通过新的部门的增加，原有分销部门的销售人员不再承担繁重的工作，能够专心做好门店管理和经销商的维护，从而变的更加聚焦。
而新增的服务部门技术部和市场部也能够进一步协调销售部门进行销售工作。
组织变化后，又重新进行了管理制度的健全：
相关制度
主要内容
技术服务制度
《技术服务手册》及相关工作规范制度
市场部工作职责
建立了各项制度和规范操作手册，《终端促销手册》、《小区推广手册》、《终端检核督导手册》、各类培训手册等；
分销人员的工作制度
分销人员终端寻访制度和门店管理制度及《终端店长手册》等
通过制度的建立和职责的明晰，真正把小区推广和技术服务等工作抓起来，做到了精神化营销，取得了效果。
上述的例子仅仅是为了配合做好终端工作和大终端推广战略下的一种组织调整。实际上，很多企业在进入新型的超级终端时在总部增加KA部，专门负责和大客户的谈判和客情维护。有的建材企业确定了以家装公司市场作为突破点的终端战略后，在分公司专门设立家装部来和家装公司进行合作等等。这种因应终端战略所作出的终端组织调整和组织制度建立，都是为了更好的完成终端战略目标。否则，终端目标无疑仅仅是空泛的目标。
这种组织变革和制度的建立，是终端战略执行的基础管理保障。
其次是制定终端执行计划并采取行动。
部门计划的制定和审核是终端战略执行的最重要的工作内容，只有制定了详尽的推进计划，并按照计划进行操作和推进，才能切实做到终端工作的落实。
一般而言，围绕终端战略的计划主要有以下几类：
计划
核心内容
终端布局计划
全国市场或者区域市场的终端布局，按时间进行目标设定并安排执行的力量执行；
终端进入计划
按照一定的步骤来执行终端的选择和进入，达到目标；
终端的组织保障
因应终端进行的组织变革和组织会议及说明，来推动组织朝着一致的终端目标前进；
终端资源配置计划
对终端资源进行合理的配置，并按照时间进程逐步落实；
终端软硬件改善计划
按照日期推进对终端硬软件进行改善，并落实相关责任人和时间表，评估完成情况；
终端管理和绩效考核计划
制定终端寻访、培训和考核的日程安排，并执行；
终端促销推广计划
制定年度、季度或者月度的终端促销推广计划，并进入执行程序，安排责任人，进行操作；
终端服务计划
针对终端的各项服务按照日期和责任人进行。
执行计划中最核心的部分就是执行着如何在规定的时间内按照企业的要求的标准去完成工作，并推进下一步工作。
在终端战略执行中，按照不同的工作块面制定可行性的计划是终端战略执行最重要的工作。
三是进行督导、不断的总结、激励惩罚，并改进。
计划制定后能不能得以执行，或者执行的好和坏，执行和不执行如何判别，有何奖励和惩罚，这才是最关键的。
市场总是在动态发展的，在终端战略执行中，如果因为各种客观环境的变化或者执行者自己的诸多借口而导致工作实际的操作不利，那么所有的战略规划仍旧是构想而已。因此，建立恰当的督导机制是为了检核终端执行情况，例如终端计划的执行情况，终端工作的落实等等。
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