人才匮乏被王智民认为是公司发展中的另一大瓶颈，他决定改变“自己抚养小孩”的管理模式，转而教下面的经理“如何亲自抚养小孩”。如今，培养中层管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，还要集中开两次培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。这种努力开始有了效果，如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，持续处于吃紧状态，这也许就是宝岛坚持在市场上“冲两年，守一年”的原因所在。 经过几年的不断摸索，王智民终于在旧宝岛模式的基础上建立起了自己的一套新宝岛模式：“在国内考察我发现，国内的市场地区性差异实在是太大了，不仅仅是南方市场和北方市场的消费习惯的差异，还有更多的是地方行政策的差异。所以，现在我们的管理模式基本上80%已经是成型的，但是另外的20%永远没办法突破。因为每到一个新的城市，就必须在原有的管理基础上作20%的改动来适应当地的市场环境，这20%永远是不可预知的，也是必须要重新学习的。这是几年来宝岛眼镜在国内发展所总结出来的经验。” 事实上，宝岛眼镜的新产品设计开发两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的制造组装生产等工序则利润空间最小。这两端正是中国眼镜产业的软肋，是产业升级的关键所在。 中国成为全球眼镜制造基地之一凭的是成本优势，而我们必须清醒地认识到，这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化，甚至消失，尽管中国经济的二元化结构将使这种优势维持较长时间。
IT能量改变“信息孤岛” “眼镜行业其实是一个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店主要销售的产品，可是这些产品之间的销售特性相差很大。比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几个月，有些眼镜又对专业性要求很高，怎么补货，怎么管好库存，都是非常复杂的问题。”台湾宝岛眼镜总经理王智民这样说。 事实上，王智民谈到的问题在每个眼镜制造企业里都无一例外地出现过，但是稍有不同的是，这家进入内地市场十年出头的台湾企业，是通过IT技术和管理软件的应用来解决这些难题的，这在“宝岛”之前，是从没其他眼镜企业尝试过的。 从台湾开始到进入内地市场的最初几年间，“宝岛眼镜”的店面都采用分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。管理制度也是五花八门，每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的数据，也还要等45天后才能汇总。各个连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”。此外，每个店都独立进货的架构也容易被人各个击破，比如，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重。这些问题的出现，使得“宝岛眼镜”
IT能量改变“信息孤岛” “眼镜行业其实是一个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店主要销售的产品，可是这些产品之间的销售特性相差很大。比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几个月，有些眼镜又对专业性要求很高，怎么补货，怎么管好库存，都是非常复杂的问题。”台湾宝岛眼镜总经理王智民这样说。 事实上，王智民谈到的问题在每个眼镜制造企业里都无一例外地出现过，但是稍有不同的是，这家进入内地市场十年出头的台湾企业，是通过IT技术和管理软件的应用来解决这些难题的，这在“宝岛”之前，是从没其他眼镜企业尝试过的。 从台湾开始到进入内地市场的最初几年间，“宝岛眼镜”的店面都采用分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。管理制度也是五花八门，每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的数据，也还要等45天后才能汇总。各个连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”。此外，每个店都独立进货的架构也容易被人各个击破，比如，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重。这些问题的出现，使得“宝岛眼镜”
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