一、简单的力量 万科在最近几年成为了地产行业的龙头企业，作为创始人和董事长的王石，如何在20年的时间里做到的，这即是这部《道路与梦想》所叙述的。与潘石屹、史玉柱等我之前阅读的中国现在商业家传记不同的是，这本《道路与梦想》是王石亲自写就。 地产老大的荣耀之外，王石另一个闪光点，是他的登山极限运动。他完成了自己的“7+2”计划，也即是登上7大洲的最高峰，和到达南极、北极点。2003年5月，他攀登珠峰成功，2005年12月底他到达了南极点，整个“7+2”完美实现。 在我看来，王石的身上除了创业者的商业嗅觉外，他有一种“简单的力量”。这个“简单的力量”，包括他在90年代把万科多元化的10多项业务，做减法最后就剩下了地产；包括他对原则的绝对坚持，没有留下其它企业原始积累中的阴影；也包括他对地产细分市场的专注，没有走进盲目壮大的陷阱；更包括他对极限运动的热爱，没有荣耀与压力，只在乎一个攀登和成功的过程…… 二、做减法的万科 万科20年是改革开放进程的一个典型企业案例，也是一个在某种外部环境刺激下诞生的企业，想要走向最终持续的成功的一个学习典范。 王石最开始在挂在国企名下，在80年代初做贸易起步，最开始做的是饲料国内贸易，后来有背景支持下做科教设备的进口贸易。在80年代末上市之时，万科并不是一家专业的地产公司，而是一个以做外贸为主，覆盖了众多行业的多元化企业。 随着国家政策的调整，原有的外贸利润越来越少，万科拓展了各个业务，最终形成企业服务、地产、贸易、文化、股权投资等的综合型企业。直到进入了90年代，这种多元化的业务模式，越来越成为了万科发展中的问题，真正占有大块利润的业务却只站总收入较小的比例，也即是很多业务收入高但利润微薄。 这个时候已经是90年代后半期了，王石带着万科开始了做减法，把许多业务分离了出去，包括现在知名的怡宝蒸馏水和万佳百货。在做减法剔除这些业务之后，万科集中精力在房地产行业。 做减法减到了房地产行业之后，万科没有停下继续“减”的步伐，继续将自己定位在家庭中高档住宅这块更细分化的市场，放弃了写字楼类商业地产的开发，尤其回避高层商业建筑。同时，全国性的地域扩张也做了减法，集中在了珠三角、长三角和京津地带。此后，从90年代末期开始，万科变成为了一个专业于发达地区、中高档住宅的地产企业，快速发展起来，并坐上了房地产行业的冠军位置。 三、规模化生产 在这本《道路与梦想》接近结尾时，王石提出了万科发展的一个新方向，“像造企业一样造房子”。他的意思是，将原有房地产建设中，每个地产项目完全单独的建设，变成一种大范围的、规模化的房子生产，就像造汽车一样。 回首90年代末时，当众多的地产公司，地盯着利润高的商业地产和高档别墅时，万科独辟蹊径地选择并专注于住宅地产市场。在那之后，随着政府福利分房、银行贷款、土地拍租等方式的推进，住宅市场成为了最快发展的市场，而曾经的商业地产和高档别墅，却面临了亏损的境地。 现在，当众多的房地产公司重新转移到住宅地产时，行业的暴利让整个行业陷入了困境，此时万科首先喊出了降价的声音。为什么万科要降价？为什么万科敢于先降价？ 王石
一、简单的力量 万科在最近几年成为了地产行业的龙头企业，作为创始人和董事长的王石，如何在20年的时间里做到的，这即是这部《道路与梦想》所叙述的。与潘石屹、史玉柱等我之前阅读的中国现在商业家传记不同的是，这本《道路与梦想》是王石亲自写就。 地产老大的荣耀之外，王石另一个闪光点，是他的登山极限运动。他完成了自己的“7+2”计划，也即是登上7大洲的最高峰，和到达南极、北极点。2003年5月，他攀登珠峰成功，2005年12月底他到达了南极点，整个“7+2”完美实现。 在我看来，王石的身上除了创业者的商业嗅觉外，他有一种“简单的力量”。这个“简单的力量”，包括他在90年代把万科多元化的10多项业务，做减法最后就剩下了地产；包括他对原则的绝对坚持，没有留下其它企业原始积累中的阴影；也包括他对地产细分市场的专注，没有走进盲目壮大的陷阱；更包括他对极限运动的热爱，没有荣耀与压力，只在乎一个攀登和成功的过程…… 二、做减法的万科 万科20年是改革开放进程的一个典型企业案例，也是一个在某种外部环境刺激下诞生的企业，想要走向最终持续的成功的一个学习典范。 王石最开始在挂在国企名下，在80年代初做贸易起步，最开始做的是饲料国内贸易，后来有背景支持下做科教设备的进口贸易。在80年代末上市之时，万科并不是一家专业的地产公司，而是一个以做外贸为主，覆盖了众多行业的多元化企业。 随着国家政策的调整，原有的外贸利润越来越少，万科拓展了各个业务，最终形成企业服务、地产、贸易、文化、股权投资等的综合型企业。直到进入了90年代，这种多元化的业务模式，越来越成为了万科发展中的问题，真正占有大块利润的业务却只站总收入较小的比例，也即是很多业务收入高但利润微薄。 这个时候已经是90年代后半期了，王石带着万科开始了做减法，把许多业务分离了出去，包括现在知名的怡宝蒸馏水和万佳百货。在做减法剔除这些业务之后，万科集中精力在房地产行业。 做减法减到了房地产行业之后，万科没有停下继续“减”的步伐，继续将自己定位在家庭中高档住宅这块更细分化的市场，放弃了写字楼类商业地产的开发，尤其回避高层商业建筑。同时，全国性的地域扩张也做了减法，集中在了珠三角、长三角和京津地带。此后，从90年代末期开始，万科变成为了一个专业于发达地区、中高档住宅的地产企业，快速发展起来，并坐上了房地产行业的冠军位置。 三、规模化生产 在这本《道路与梦想》接近结尾时，王石提出了万科发展的一个新方向，“像造企业一样造房子”。他的意思是，将原有房地产建设中，每个地产项目完全单独的建设，变成一种大范围的、规模化的房子生产，就像造汽车一样。 回首90年代末时，当众多的地产公司，地盯着利润高的商业地产和高档别墅时，万科独辟蹊径地选择并专注于住宅地产市场。在那之后，随着政府福利分房、银行贷款、土地拍租等方式的推进，住宅市场成为了最快发展的市场，而曾经的商业地产和高档别墅，却面临了亏损的境地。 现在，当众多的房地产公司重新转移到住宅地产时，行业的暴利让整个行业陷入了困境，此时万科首先喊出了降价的声音。为什么万科要降价？为什么万科敢于先降价？ 王石
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