; 厨师们不满意、责怪调味品选购不当也划不来。
最主要的是“海天”和“欣和”两个品牌的“味极鲜”已占据了餐饮市场75%的份额，一个新入市的品牌去和如此强势的品牌硬碰硬争夺市场，可能费力不讨好，或事倍功半，最起码不应是我们目前采取的主要渠道策略。
正如市场调查中发现的问题，大多数家庭消费者几乎对“味极鲜”没有概念，很少使用这一类产品，却恰好是我们进入该细分市场一个绝妙的时机，正如我们“以农村包围城市”的战略一样，进入城市，但不选择强势品牌占据的餐饮业据点，而是在行业霸主相当弱势的家庭消费市场，集中相对优势的人力、财力和物力，打一场区域分割，观念分割、品牌分割的品牌渗透战，应是我们所选择的上策，因为他符合“省力、省时、省钱”的中小企业发展原则。
在家庭消费品的终端市场，暂时不宜进入大超市和颇有实力的省、市级大经销商，因为他们都要求条件苛刻，进入门槛高。总之用巨大的代价去赢得很难实现的高销量得不偿失。而我们目前应选择的渠道，应是选择有发展渴望、进入门槛低、能和厂家密切配合、以谋取共同发展的区级以下代理商，进入中小超市和社区便利店。所谓“肩膀齐，好兄弟”就是这个道理。
结论：暂不宜进入餐饮业渠道和强势品牌竞争。应选择家庭消费者市场，利用中小超市和社区便利店去塑造品牌。发展实力，逐渐向大超市渗透。
二、产品概念推广策略探讨
走进超市和社区便利店各种调味品令人眼花缭乱、目不暇接，选择谁的，很难有突出的产品卖点能够让人抱着“买一瓶试试，大不了上一回当”的感受，一般较高消费层次的消费者大多选择“海天”等品牌，一般消费层次的消费者大多选择“德馨斋”等区域性的品牌，怎样在众多的品牌中跳出来，品牌的塑造大多经过认知、认可、认购的过程，首先必须形成产品的“冲击力”，这是关键性一跳，再经过使用后的“吸引力”才能最终形成持续购买的“销售力”。
可以说，新品上市的冲击力是切入市场的重中之重，一个不能吸引人眼球的产品很难在众多品牌中脱颖而出，形成首期销量，也很难打开市场，进而让人们形成消费习惯。
这就需要利用某一种特殊的东西和竞争对手进行区别，从而形成独特的市场细分和产品定位，赋予产品一个产品特定的概念，连续把这个概念做下去，用整合营销把这个概念做足、做火、做深，直至深入人心，一提到这个概念人们必然想到这个产品，甚至把这个概念和产品划等号，那销量就做
最主要的是“海天”和“欣和”两个品牌的“味极鲜”已占据了餐饮市场75%的份额，一个新入市的品牌去和如此强势的品牌硬碰硬争夺市场，可能费力不讨好，或事倍功半，最起码不应是我们目前采取的主要渠道策略。
正如市场调查中发现的问题，大多数家庭消费者几乎对“味极鲜”没有概念，很少使用这一类产品，却恰好是我们进入该细分市场一个绝妙的时机，正如我们“以农村包围城市”的战略一样，进入城市，但不选择强势品牌占据的餐饮业据点，而是在行业霸主相当弱势的家庭消费市场，集中相对优势的人力、财力和物力，打一场区域分割，观念分割、品牌分割的品牌渗透战，应是我们所选择的上策，因为他符合“省力、省时、省钱”的中小企业发展原则。
在家庭消费品的终端市场，暂时不宜进入大超市和颇有实力的省、市级大经销商，因为他们都要求条件苛刻，进入门槛高。总之用巨大的代价去赢得很难实现的高销量得不偿失。而我们目前应选择的渠道，应是选择有发展渴望、进入门槛低、能和厂家密切配合、以谋取共同发展的区级以下代理商，进入中小超市和社区便利店。所谓“肩膀齐，好兄弟”就是这个道理。
结论：暂不宜进入餐饮业渠道和强势品牌竞争。应选择家庭消费者市场，利用中小超市和社区便利店去塑造品牌。发展实力，逐渐向大超市渗透。
二、产品概念推广策略探讨
走进超市和社区便利店各种调味品令人眼花缭乱、目不暇接，选择谁的，很难有突出的产品卖点能够让人抱着“买一瓶试试，大不了上一回当”的感受，一般较高消费层次的消费者大多选择“海天”等品牌，一般消费层次的消费者大多选择“德馨斋”等区域性的品牌，怎样在众多的品牌中跳出来，品牌的塑造大多经过认知、认可、认购的过程，首先必须形成产品的“冲击力”，这是关键性一跳，再经过使用后的“吸引力”才能最终形成持续购买的“销售力”。
可以说，新品上市的冲击力是切入市场的重中之重，一个不能吸引人眼球的产品很难在众多品牌中脱颖而出，形成首期销量，也很难打开市场，进而让人们形成消费习惯。
这就需要利用某一种特殊的东西和竞争对手进行区别，从而形成独特的市场细分和产品定位，赋予产品一个产品特定的概念，连续把这个概念做下去，用整合营销把这个概念做足、做火、做深，直至深入人心，一提到这个概念人们必然想到这个产品，甚至把这个概念和产品划等号，那销量就做
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