有家杂志曾经列出六个指标：1.现状与行业地位，2.未来前景，技术或服务水准，3.市场份额、产品研发、订立行业标准等方面的权威和影响力，4.市场影响力：5.整合与重组，6.企业家特质与前瞻性战略，就这6个指标对一批著名企业家进行了专家打分，宗庆后所得的平均分是3.62分，最高的是张瑞敏(4.29分)。
评委们对娃哈哈集团在未来市场的影响力和目前行业地位等两方面较为认可，但对其技术、行业整合和资本独立运作方面的能力评价不高。
其实，笔者觉得有一个更为基本的问题是需要正视的，那就是为什么优秀的中国公司都集中在所谓的“技术领域”，比如IT，比如家电，而在基本上没有技术的消费品产业，如服装、饮料、牙膏牙刷，都大多为洋品牌占据？为什么在无技术领域的消费业中国企业无所作为，而在技术领域却有所作为呢？
这一问题的核心实际上是提醒我们注意一个基本的区别：如何看待与区别比较竞争优势与持续竞争优势。我们应当记住一个基本的区别，比较竞争优势是那些相比对手而言的外面优势，体现为一系列看到见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌等等。
而持续竞争优势则体现为核心竞争力，核心竞争力是企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。外在的比较竞争优势是很容易获得的，比如高技术往往已经固化在一些芯片或设备上，只要引进或买来即可，规模主要体现在投资上，只要加大投资即可，成本主要体现在劳动力上，只要将工厂建在劳动力素质高但价格便宜的地区即可，品牌主要体现在广告上，只要有钱并找到一个好的广告公司即可。
所以我们可以发现，国内的公司在比较竞争优势上是很容易赶上跨国公司的，这就是那些技术已经固化到设备或芯片的行业中，如计算机、手机、家电等行业，国内的企业就很容易通过引进或购买的方式取得技术，从而也就很容易抵消西方公司的竞争优势(实际上，国外高科技企业的优势并不都体现在外在优势上，所以中国的软件业发展很大程度是受制于大型项目中对合作的管理能力，而与资金、个人技术水平没有很大关系，国内很多科技成果很难转化为生产力，原因也在于我们的企业缺乏培养种子业务的机制与应用技术的工艺能力)。
但在消费品行业就不一样了，因为西方跨国公司在这方面的优势，主要不体现为外在资源，比如可口可乐的配方其实并不重要，依云矿泉水也与水质没有多大联系，宝洁的产品也没有多少技术含量，这种时候国内的公司突然发现没什么可以“买”的了，惟一拼的是建立在“钱”基础上的“广告轰炸”，或者就是看得见的价格战。
这里我们不妨冷静下来看一下娃哈哈的对手可口可乐。可口可乐在塑造品牌时，背后是对不同国家消费者生活形态与消费观念的把握能力，当可口可乐强调从买得到(Available)转为无处不在(Pervasiveness)，实际上是在强调渠道要更加广泛和接近顾客；从买得起(Acceptable)转为心中首选(Preference)，实际上是在更加强调产品的文化内涵，乐得买(Affordable)转为物有所值(Pricetovalue)，实际上是在强调产品的增值价值以及对消费者的尊重，而这一切改变很大程度又与非碳酸饮料在近年来的崛起有关。
可口可乐核心竞争能力真正的体现，显然潜藏于它对消费趋势的把握能力与行业结构的塑造能力之中，
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