“非常可乐”是一个精典的挑战案例，中国大部分的优秀消费类品牌都是在一个“扩张型市场”创造的，比如娃哈哈当年针对儿童的乳酸饮料，比如乐百事的矿泉水，比如爱多的VCD，比如健力宝的运动饮料，但娃哈哈的“非常可乐”却是在两乐的绝对优势下，在“可乐类”发起的挑战。
宗庆后在2002年搜狐评选的明星企业家发奖会上，透露非常可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一，并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高下。
笔者非常敬重娃哈哈在非常可乐上的成绩，但这里边有几个问题仍然不清楚：
第一，销量是用什么做上去的？如果销量基本上信赖于广告的话，那么长期的支撑是很成问题的。这一点上，健力宝的例子很值得娃哈哈借鉴：健力宝在农村有很好的市场，它的广告也可以在短期内打开这个市场，但却无法长期支撑这个市场，回报不够。
第二，品牌的文化含量问题。宗庆后在2002年明确表示：“我不同意本土企业在品牌建设上一定比跨国公司差，品牌内涵是不断发展的，我们有着5000年的文化底蕴可供挖掘。”笔者非常赞赏娃哈哈在品牌文化上的努力，但我们知道在产品中导入文化概念，很大程度上是建立在“消费价值观、生活形态与未来趋势”的调查或研究上的，如果不是建立在这种系统性的消费知识管理上，单纯的一两个“好点子”只会伤害公司的长期竞争能力。为什么中国的若干“点子大师”在跨国公司那里找不到市场？为什么跨国公司不去争中央台的标王？原因就在于此。
第三，人才与能力结构问题。经营低端市场最大的问题其实是人才与能力结构问题，农村市场赚的实际上是劳动密集型的“辛苦钱”，或者是广告密集型的“广种薄收”，这种经营形式要求的人才与这些人所具有的能力都是很有限的，因此无论在农村取得多大胜利都无法复制到城市市场，相反，这种经验会是经营城市市场的桎梏。
从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上迷失
中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。然而中国正在往产业精细化方向发展，并且童装也不完全是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，而一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？
从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进服装业做“童装”，是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了？一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”？
在笔者看来，由于对上面这些问题没有一个清醒的认识，宗庆后目前在战略上对娃哈哈的判断存在着很大的“误区”，这种失误很大程度上源于他的一个判断：娃哈哈选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。在宗庆后看来，这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中能够做到“游刃有余”。
应当说，娃哈哈在农村市场是成功的，所以娃哈哈先通路后品牌、先农村后城市的策略，前半句基
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。