既然由公司直接来管理营业厅，那么核心代理商管理营业厅的职责便也不存在了，公司也不必要再为此支出不必要的一笔管理费补贴，核心代理商的头衔也可以摘掉。
公司的这些所谓的核心代理商，都是跟随中国联通成立时就已经存在的元老级代理商，在移动通信行业刚刚兴起的九十年代，这些代理商凭借手中掌握的希缺资源起家，从草根阶层发展到百万身价甚至更多。但是由于公司这些年主要的精力都集中在与对手的竞争中，对代理商成长没有进行任何的培育，而这些腰包鼓起来了的代理商中，脑袋能做到与时俱进的却是凤毛麟角。
尽管如此，取消他们已有的“爵位”，也是要采取措施要避免不必要的震动。为了避免不必要的震动，在取消核心代理商制度后，公司给原来的核心代理商保留了领取预开户SIM卡（注：已经做好数据的SIM卡，放到手机中即可使用）的特权，而合作营业厅则不给予此项权利。此项制度，立即得到这些“前核心代理商”的欢迎，领取预开户SIM卡，然后批发到卡市或者散布街头的各类小通讯店，那是他们看家本事，符合他们的利益诉求。
名义上给他们领取预开户号码的特权是迎合了他们的利益诉求，更重要的，这也是我构思的渠道策略的一部分。在由核心代理商管理合作营业厅时，多家核心代理商为了完成公司下达的任务，强迫管辖的营业厅领取SIM卡，而相互之间的窜卡也是经常发生，于是直接导致了价格极度混乱。有时候公司出台的一项政策，在核心代理商、营业厅、其他社会渠道上会有三种不同的反映，影响了公司政策执行的一致性，造成大量的资源内耗。公司在给这些“前核心代理商”特殊政策的同时，也制定了合作营业厅的销售政策，两种政策不同，但是保持利润、价格的平衡，避免市场的混乱。对合作营业厅的考核也以在营业厅内发展的用户为考核指标，而由于合作厅的SIM卡只能通过系统现场激活才能使用，不具备到外面流通的操作，就避免了相互的窜卡。
纵横——整合散落的渠道碎片
移动通信领域市场与其他市场领域不同，在其他产品市场是根据经济发展水平或者行政地位，将市场分为一、二、三级市场，同时建立相应的一、二、三级渠道，而移动通信领域由于产品直接受地域的限制，所以划分渠道的方式以经营者与通信运营商的远近关系来划分一级渠道
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