2、核心代理商管理能力不足
中国联通的所谓核心代理商多是稍有资金实力但是没有管理能力的暴发户型的个体经营者，在市场好做时，他们可以顺水行舟，但是竞争环境恶化时，他们连自己都难以支撑，何谈分级管理其他的营业厅？
为了革除分级管理的弊端，立即解放合作营业厅的积极性，我立即采取措施变分级管理为直接管理，由公司从核心代理商手中接管营业厅：
1、终结核心代理商与合作营业厅之间的对应管理模式，合作营业厅的佣金、奖励由公司直接发放；
2、每个销售区域分割成较小的片区，配备渠道管理员，直接管理合作营业厅；
3、加快合作营业厅的数量扩张，人口数量达到2万的乡镇至少需要建设两家合作营业厅，地理位置选择在中国移动移动营业厅附近，但是要远离原来的营业厅至少500米；2006年5月前要完成全区乡镇的服务网点的建设。
4、挑选没有与中国移动合作的通讯店、手机卖场升级为合作营业厅，这样做的好处是能够通过手机销售来带动SIM卡的销售。
另外在乡镇的渠道布局上，我要求尽量做到同一个乡镇使用不同的代理商来开设营业厅，要求每一家营业厅都要缴纳三万元以上的保证金，而这个金额比中国移收取的5万元的保证金额偏低，这样既能设立进出门槛，降低被策反的风险，又能够形成相对中国移动的比较优势，吸引更多的人来开设营业厅，让公司能够选择出最佳的经营者。
措施实施一年后，到2006年夏天，营业厅的数量增加了两倍，完成了对每个乡镇的服务网点的覆盖，人口多的乡镇的实现了两个营业厅的覆盖。由于每个营业厅都有专业的管理员进行管理、辅导，营业厅的销售能力也得到了提升，平均每个营业厅月发展用户数从原来的不足60户/月提升到80户/月，经济最发达的K县，提升到120户/月。业务量的上升，直接带来的是公司和营业厅经营者收入的增加，从2006年7月到现在，只发生了两例营业厅主动叛逃的案件。
近攻——取消核心代理商制度
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。