中国移动门下；
2005年初，市区核心代理商刘某带领其下属的10余家营业厅口径一致与公司谈支持条件，否则集体反水。好在当时公司应对得当，使对方没有得逞。但是也让负责城区销售的我冒了一身的冷汗。从那时起便开始思考渠道战略问题：
1、如何稳定渠道；
2、一直都在模仿竞争对手的渠道模式是否适应中国联通自己的模式？
3、如此竞争劣势下，渠道该如何布局？
企业的渠道模式不可能是、也不应该是一套模式、一成不变的。谋求渠道模式效率的最大化和渠道增值的最大化，进而获得持续的竞争优势，是选择渠道模式的终极目的。经过两个月的思考，我向公司提出《远交近攻、纵横捭阖——提升渠道竞争力》的策略，以期能够拯救已经岌岌可危、即将崩盘的渠道境况，从没有任何退路的渠道劣势中探出一条道路来。一个月后，我被调任市场部，负责全区的渠道工作。
远交——接管合作营业厅
自S市中国联通建立以来，一直都是采取模仿中国移动的渠道模式为自己的渠道战略，采用核心代理商（中国移动称一级代理商）管理合作营业厅的渠道分级管理模式。由核心代理商负责其管辖片区的合作营业厅的建设和基本事项的管理，合作营业厅到其所属的核心代理商领取SIM卡、公司定制手机，并协助核心代理商完成公司下达的任务量，由核心代理商发放各类佣金奖励。中国移动采用这样的管理模式降低了公司本身的管理成本，由于有足够的用户群的支撑，合作营业厅、核心代理商都有足够满意的收入，因此，如此的分级管理也提升了促销政策的执行效率。但是，从中国联通的角度来看，同样的分级管理则成了一种障碍：
1、合作营业厅不满核心代理商的从中盘剥
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