零售1元及1.5元类产品上，伊利、蒙牛是典型代表，高端和路雪集中在零售3元及以上。在人民币面值的作用下，这种价格梯度习惯已经在消费者心目中形成了一种定势，想要打破这种定势并不容易。伊利在1.5元区间，占据了80%以上的份额，处于寡头竞争状态，同时在1元类区间，占据的份额也在20%以上，蒙牛虽然在1.5元区间没有什么作为，但在1元类区间的份额也在20%左右，部分区域性企业在1元类空间也有一定的份额，但受到了一线品牌的强烈挤压，生存状况并不理想。二线地方性小企业，价格定位集中在0.5元类。以零售价格为基点收入计算，1.5元及1元类产品大约40%的收入留在了渠道环节，其余60%在企业，这60%中，包含企业所有费用及利润；0.5元类产品更糟糕，大约45%的收入在渠道，55%在企业。这样的分配是否合理不们不去讨论，但这样的分配，流入企业的收入，除去企业运营的各项费用后，利润微薄。由于零售价格及渠道利润都是多年来逐步形成的，象一条行业潜规则一样，企业无法改变，能做的，是不断提高内部运营效率，更有甚者，铤而走险降低产品品质了。伴随原材料及各种运营设施价格的不断上涨，正常赢利是对本土品牌最大的考验。 低端价格区间的习惯性定位，导致所有企业都聚焦在一个区间竞争，基于竞争的恶性投入侵蚀了本土企业的合理利润。冷饮行业的渠道是个相对封闭的系统，可以用“千军万马独木桥”来形容。一线企业一般通过建设专营渠道来规避直接争夺，无论是资金占用上还是跟踪管理上，都是一般中小企业难以承受的；数以千计的一般中小企业则利用公共渠道销售自己的产品，当然一线企业也很注重在这一领域的争夺，公共渠道的争夺，从经销商到终端，全部都需要投入大量的竞争成本。竞争成本具体表现就是种类繁多、形态各异的渠道促销及各种各样、数目巨大的渠道建设维护费用。企业应得的收入被渠道竞争进一步吞噬，赢利状况更加惨淡，有很多二线企业竞争到最后globrand.com不得不退出游戏，而一线企业也被拖入了赢利困难的泥潭。不论是何种级别的本土品牌，目前都是以增长及份额作为自己的战略核心，因为薄利所以需要多销，当中心市场的机会越来越少的时候，都把增长点放在了二三级市场，二三级市场尚处于产业起步期，消费者及渠道品牌意识弱，渠道狭窄，企业在运作该类市场的时候，首先要进行激烈的经销商争夺，其次还要争夺二批以至终端，核心武器就是价格战，即使是具备极大品牌优势与综合竞争力的一线品牌，要想在二三级市场得到一个好的发展，也需要充分重视定价策略，不能和二线品牌有太大的差异，同时也需要象二线企业一样，不断的进行促销刺激，否则也会步履唯艰。本土企业走进了一个为了赢利所以竞争，为了竞争所以低价，因为低价所以薄利，因为薄利所以需要多销，因为需要多销所以需要剧烈竞争，因为剧烈竞争所以赢利更加
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