“政治营销”这个在市场环境变化的基础上产生的强有力的非经济手段，利用强大的政府力量克服市场障碍，达到依靠企业自身难以达到的目标已经越来越成为一些正在实施跨国经营的公司乐于运用的手段。作为一家跨国经营的企业来讲，是否切实的做好政府公关、消费者公关、媒体公关以及同业公关是决定其能否在这个市场长期的生存和发展的重要因素和条件。
因此。政府部门，尤其是立法部门的影响在国际营销活动中是非常重要的，有时甚至是致命的。例如，百事可乐公司为进入印度市场，一方面和一家印度贸易集团合作，各其转让食品加工、包装和水处理等技术，另一方面又向政府提出帮助印度出口一定数量的农产品，最终使得印度政府同意百事可公司进入印度市场。
众所周知，富士是率先打进中国市场的外资感光材料企业，早在20世纪80年代，富士胶卷在中国市场的占有率曾一度高达70％。那时的富士也的确在公关上作了不少的文章，按理说现在的富士应该比现在的柯达做得更好，但是现实的现状就是，富士在中国结结实实的败给了它的老对手柯达胶卷，而且败得一塌糊涂。究其根本的原因，他的噩梦还得从 “98协议”的那场博奕上说起。
时间还得追溯到上世纪的1998年，当时的中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。因此中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。国务院总理朱榕基亲自抓起了这件事，但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面时竟遭到了拒绝。
所以应该说，从作为当时在中国感光材料市场居于霸主地位的富士回避和拒绝中方开始，就已经意味着富士输掉了在中国的前途，至少在2001年前是这样，而柯达却抓住了这个难得的机遇，从而获得了竞争的绝对优势。
当然，当时富士的决策层是如何思考的，我们作为局外人无从知晓，但是有一点是可以肯定的，富士对中国市场的成长潜力和速度缺乏足够的信心。害怕在自己投入了大笔资金，又背上这七家效益堪忧的中国感光材料企业的沉重包袱后，获得收益不能和自己的投入成正比，甚至亏损。应该说是日本人与身俱来的严谨和慎密使富士失去了这个在中国市场获益的机会，而且富士甚至没有为此进行过任何的公关活动，以便缓解和消除因拒绝中国政府而造成的一些看法和隔阂。从这个角度来看，富士对国际营销公关，特别是在政府公关方面显得那么的缺乏重视，可以说富士今日之败局与其当初埋下的这条隐患有着不可分割的某种必然联系，这一点可以说是毫无疑问的。
当时，在中国市场的份额不及富士的柯达自告奋勇的向中国政府伸出了橄榄枝，成就了一个空前绝后的项目，以企业对政府的方式，完成了对整个中国感光行业的合作。10亿美元的投入、一口气要吃下6个厂的大出血式动作、跨越6个省、10个城市、3个不同行业、跨越中央与地方政府的大整合，在朱镕基总理与柯达前总裁裴学得亲自拉开整个大幕。98协议宣告诞生，“98协议”成就了柯达在中国感光行业的领先优势，除
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